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1、中国企业如何改善业绩管理2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才4内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法
2、5中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训
3、有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源 资料来源: 麦肯锡分析6核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取
4、流程客户关系管理流程 资料来源: 麦肯锡分析7管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程投资管理流程 资料来源: 麦肯锡分析8业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支
5、持对管理层有重大影响并且可行的激励机制 资料来源: 麦肯锡分析9业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点 资料来源: 麦肯锡分析10内容麦肯锡公司简介改善业
6、绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法11业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 资料来源: 麦肯锡分析12典范业绩管理流程有6个
7、主要步骤工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行性 设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核
8、业绩，讨论差距解决办法 制定修改工作计划资料来源：麦肯锡分析 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!13第一步: 进行诊断工作输出2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断 宏观差距分析 确定主要问题1.A 理解当前的业绩管理体系1.B 根据最佳典范作法确定差距资料来源：麦肯锡分析141.A 运用麦肯锡独有的“业绩理念”调查诊断现行业绩管理体系五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆激励机制机会价值观与信念激励杠杆
9、使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理 资料来源: 麦肯锡分析15业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查，汇报分析结果主要活动高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会1. 准备 2. 调查访问3.分析数据 4. 审阅详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表业绩理念工作的程序16主要的协调杠杆：财务控制和计划/流程 最高管理层将60%的时间用于制订财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩
10、的主要手段 每个经营单位都设有严密的预算目标，设定从下而上及从上而下的目标，由高级管理人员进行审核 所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层身体力行，体现公司的价值观， 强调对人品质要求以及赏罚分明 高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在九十年代早期是“建班子、订战略、带队伍”，最近强调“亲情文化”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成
11、情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分组织方式职能形的组织结构，按业务划分事业单位，仍有待一步改善目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，强调授权与责任，不接受如“市场不好”这样的藉口使命/抱负使命是：“追求技术及创新能力，领先市场、品牌、渠道“ - CEO业绩效果管理 年终考评时表扬”部门之星” 按透明业绩考核、公平淘汰 采行罚款、开除等措施五个必要条件业绩理念调查结构举例联想电脑+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念协调和控制杠杆激励杠杆经营控制和计划/流程以人为核心的管理流程财务控制和计划/流程举例17业绩奖惩管理业绩理念五个要素两大杠杆使命/抱负
12、目标组织结构业绩反馈人员管控财务管控薪酬激励价值观机会经营管控现状及原因改进急迫性改进举措职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切，没有充分进行具体情况具体设计KPI体系的不健全导致很难有效、公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明，沟通和交流不够业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足，激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开大多数管理层重视营运和财务管控，对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一套合理、公正地 创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢，提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流
13、不畅，很难让员工及时了解进一步完善KPI系统完善与KPI配套的业绩评估流程在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制设计公正合理的人才考核和选拔机制急迫性最高急迫性中等急迫性最低调查显示需着重改善的领域示意性1.B 根据业绩理念调查的结果，确定业绩管理的主要问题18第二步: 建立业绩指标工作输出 岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标2. 建立业绩指标3. 设定业绩目标4. 进行业绩审核5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩1. 进行诊断2A. 明确远大抱负和 价值驱动因素2B. 制定岗位职责
14、说明2C. 建立设计原则2D. 起草颁布并逐级落 实衡量标准资料来源：麦肯锡分析19建立业绩指标包括以下几个步骤工作详细说明2B : 建立岗位定义 为关键岗位做工作定义营业利润股东权益营业收入成本- -ROE2C : 定义设计原则2D : 起草, 讨论, 逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则 定义业绩指标的设计原则 确定业绩指标的主要框架 制定关键业绩指标 制定能力指标指标 逐级下达到每一个岗位2A : 明确远景目标及价值驱动 明确公司使命及战略目标 建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动设计原则2) 2) 时间跨度时间跨度3) 3) 业绩可衡
15、量性业绩可衡量性4) 4) 权重权重5) 5) 目标目标1) 1) 指标类型指标类型可选范围短期短期长期长期个人个人公司公司业务单元业务单元平等对待平等对待区别对待区别对待可达到的可达到的挑战性的挑战性的定量定量定性定性Primary purpose of the job:Roles and responsibilitiesMetricsCapabilitiesReporting lines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系202A. 如何确定价值驱动因素说明业务单元的财务业绩举例保费收入、经营性利润、净利润等经济业务单元目标长
16、期的、目标明确的衡量指标，以确保业务可持续的获利能力重点客户细分、客户满意度等战略建立一个能吸引、保留和激励人才的强大组织人才保留、流程的效率、技能培养、风险控制体系等组织是公司区别于同行业者的显著特点人员培养、工作理念、专业化和职业操守公司价值 人力资源共享库,发布1个下载即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!212A. 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实示意性资料来源: 麦肯锡分析事业本部投资资本回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本笔记本事业部息税前利润其它事业部息税前利润笔记本事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品牌知名度行业客户数量，行业客户收入增长渠道数量，渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利市场大客户渠道产品产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度减少转储次数单台产的平均直接营
