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1、xx地产人力资源管理咨询项目绩效管理方案思路2006年12月25日第2页目录一、绩效管理的有关说明二、绩效管理体系建议三、项目公司激励方案四、薪酬体系方案2006年12月25日第3页此次，正略钧策设计的xx地产绩效管理体系基于以下三个目的为xx地产的“战略落地”，提供有效的保障提升xx地产管理人员对绩效管理的认识，提高管理人员绩效管理水平为有效激励员工，提升工作业绩提供科学手段1232006年12月25日第4页具体来说通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略目
2、标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。2006年12月25日第5页通过管理诊断，xx地产在绩效管理方面主要存在以下问题企业战略目标未能向下有效分解1部门（个人）业绩未能得到有效评估,绩效管理指标设计存在较多问题23薪酬发放与工作业绩脱钩4考核推行和执行过程比较困难，员工的晋升、培训等工作开展缺少依据5绩效沟通与反馈等关键环节没有予以足够的重视2006年12月25日第6页针对管理诊断出的问题，将分别采取如下解决思路
3、l解决思路问题企业战略目标未能有效分解l通过引入平衡记分卡（BSC）， 从财务、客户、内部运营及学习与发展角度将企业战略目标实施有效分解l通过绩效沟通的过程，通过上下级的充分沟通，使员工的工作目标及努力方向得到明确和有效改进， l通过业绩指标，结合能力指标、态度指标形成绩效考核数据，为员工的晋升、培训提供依据薪酬发放与工作业绩脱钩l通过实施绩效考核，得出绩效考核系数，建立和薪酬绩效工资的对应关系部门（个人）业绩未能得到有效评估l通过提取部门关键业绩指标（KPI），个人计划完成情况的评估， 建立衡量个人（部门）工作业绩的科学的标准员工的工作目标和努力方向难以得到有效改进员工的晋升、培训等工作开展
4、缺少依据2006年12月25日第7页绩效考核指标体系不仅是绩效管理工作的核心，而且是对公司经营目标的落实和薪酬发放等工作的基础部门考核指标体系绩效管理企业目标部门职责薪酬发放培训开发竞聘晋升工资调整末位淘汰绩效提升绩效考核指标体系设置原则一绩效考核指标对应的工作内容必须体现企业的长、短期经营目标和过程控制，并且重点突出、清晰易行。绩效考核指标体系设置原则二绩效考核指标对应的工作目标以及奖惩分数必须符合企业实际情况，并且奖惩结合，鼓励超越。2006年12月25日第8页为了体现工作职责和突出重点，指标体系由关键业绩指标和能力态度指标构成绩效考核指标体系业绩指标能力态度指标p如“销售收入”指标p工作
5、的结果p决定企业现在的绩效p在绩效考核结果中最重要p如“服从大局的态度”指标p员工个人特性p能力与态度是绩效产生的基础p提高干部素质是公司长远发展的必须不仅注重工作结果，而且加强过程控制和员工能力培养；不仅关注短期目标，而且考核长期发展潜力。部门绩效指标业绩指标部门领导指标相应部门绩效指标能力态度指标其它员工指标个人关键业绩指标个人能力态度指标2006年12月25日第9页关键业绩指标（KPI）的确定是依照“平衡计分卡（BSC）” 的科学原理，对企业的战略和经营目标进行分解，以构建指标之间的有机联系，全面评价公司发展状况，支撑战略的实现加强企业文化宣传贯彻提高产品/服务质量提高客户满意度提高房地
6、产市场占有率提高资产周转率追求稳定的投资回报率控制成本财务方面客户方面内部运营管理方面学习与成长方面开发新项目提高设计能力加强专业队伍建设提高销售收入增加利润提高投资策划能力提高营销管理能力提高项目策划能力提高成本控制能力打造房地产运作核心能力加强基础管理体系建设开展计划管理工作提高土地整理能力建立内部信息沟通平台强化工程管理加强人力资源管理体系建设核心人才引进与培养加强员工培训工作加强品牌管理体系建设提高资产经营能力提高客服管理能力示意2006年12月25日第10页基于BSC的KPI体系建立流程步骤一：明晰并分解公司发展战略目标步骤二：制定公司KPI体系步骤三 制定项目公司/部门考核指标步骤
7、四：培训和沟通关键业绩指标建立的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明晰公司的战略和发展目标运用关键驱动因素法，找到实现公司的战略目标的驱动因素运用BSC方法将战略目标从财务、市场客户、内部运营流程、学习和成长四个方面分解，形成公司KPI根据公司KPI、部门职责、阶段性工作重点形成项目公司/部门KPI考核指标经公司领导和部门负责人确认，由考核责任人与部门负责人签定,作为业绩考核的依据KPI的建立流程示意：对公司各级管理人员将本体系的原理和方法进行培训,掌握体系的运用方法以其他方式对本公司的员工进行宣传和沟通,让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司战略和个人绩效指标之间的关系，以顺利推行绩效
8、管理体系2006年12月25日第11页通过对xx地产企业情况了解、分析，梳理出xx地产公司层面关键绩效指标需要xx确定的公司级业绩指标财务维度净利润销售收入销售利润率新增土地储备客户维度运营维度学习成长维度提高项目盈利能力，拓展融资和土地渠道，支持公司扩张提高客户满意度和品牌知名度提升公司管理能力，全面提高项目进度管理、成本控制及质量控制能力完善绩效与薪酬体系，提升组织效能员工综合满意度关键员工流失率客户满意度品牌价值项目经营计划关键节点完成率目标成本变动率工程质量情况2006年12月25日第12页在公司级KPI的基础之上，结合部门职责、部门/项目公司年度工作计划等制定部门/项目公司KPI考核
9、指标公司级KPI部门年度工作计划部门职责部门KPI分解分解分解正略钧策建议各部门/项目公司根据公司年度工作计划制定部门年度工 作计划；以部门的年度工作计划作为修正部门KPI的依据之一。2006年12月25日第13页定量KPI的示意基准值努力值挑战值0分100分120分评价分数0通过确定努力值、挑战值影响分数变化的幅度超过挑战值的封顶分数为12分低于基准值的分数为0基准值努力值挑战值通过确定基准值、努力值影响分数变化的幅度 当实际完成值 挑战值时，考核得分 12； 当基准值 实际完成值 努力值时，考核得分 100(实际完成值基准值) /(努力值基准值); 当努力值 实际完成值 挑战值时，考核得分
10、 100（2(实际完成值努力值) /(挑战值努力值)） 具体的考核办法为：对于定量的KPI建议设立基准值、努力值和挑战值三个考核标准，三个考核标准同考核分数的对应关系如下图所示：2006年12月25日第14页定量KPI考核举例定量KPI基准值(0分)努力值（100分）挑战值（120分）销销售收入80万120万150万若实际销售收入110万，则考核得分 10(118) /(128) 75 分例如：若实际销售收入130万，则考核得分 1002(1312) /(1512) 106 分2006年12月25日第15页定性指标考核标准的设定方法定性指标及时性准确性可参考性系统性完整性其他公司宣传活动组织提
11、交财务分析报告定性的KPI一般选取三个主要评价要素（如及时性、准确性、系统性、完整性、效果等要素）去衡量，并对每个评价要素设置相应的权重。定性指标考核要求评价要素权重报表管理和财务分析每月11日前，组织编制各子公司报表并形成集团合并报表，并对各子公司的财务指标做具体分析，为领导了解各项财务指标、进行决策提供参考依据及时性40%准确性40%可参考性20%举例示意2006年12月25日第16页定性KPI考核标准制定方法之一分级描述法操作方法适用范围 分级描述法是根据考核要求，对KPI的完成情况进行分级，并对各级别的考核标准分别进行描述，以尽量减少主观打分的误差的方法 具体操作中，可以分为五级（优秀
12、、良好、中等、及格、不及格），对五级的标准分别进行描述，以尽量减少打分的误差 为了简化操作，可以只对及格标准和良好标准进行具体的描述，依照各级别间的递进关系，来区分五个级别。 在企业绩效基础不是很好的情况下，可以实行直接描述法，先定出合格良好的标准，试运行后再根据情况丰富常规或例行的工作任务，能够很清楚的描述出各个级别的特征；有足够的数据和信息的支持2006年12月25日第17页分级描述法举例：五级描述定性KPI考核维度权重考 核 标 准不及格05分及格56.9分中等78.4分良好8.59.9分优秀1012分财务财务管理工作情况评评价监督财务制度执行30发生严重违反财务制度事件，给公司造成10
13、万元以上重大损失偶尔发生违反财务制度事件，但损失较小基本没有违纪事件，财务运作基本正常及时准确地发现问题，避免了损失，财务运作良好杜绝了违纪现象，并在监督中不断发现问题，提出创新性改良意见举例2006年12月25日第18页定性KPI考核标准制定方法之二关键事件法定性KPI考核办法安全管理工作情况评评估满满分12分，出现现一次重大安全事故，扣2分；出现现一次安全事故，扣0.5分。直至扣完为为止。每受奖奖1次加0.3分。操作方法适用范围关键事件法是针对KPI执行过程当中的出现的关键事件，制定相应的扣分和加分标准某些关键事件能够很大程度上反映工作情况定性KPI所占权重较小举例2006年12月25日第
14、19页定性KPI考核标准的制定一直是考核中的难点，定性KPI考核标准制定的关键在于:管理者首先要明确制定考核标准的根本目的是什么；其次，要和下级进行充分的沟通从管理的角度讲，应该使下属明确对自己工作的要求；从考核的角度讲，尽量减少考核中的主观因素，制定相对客观的考核标准和考核办法等级评判法关键事件法管理者在实践中创造的方法管理者明确制定考核标准的根本目的：上下级之间通过充分的沟通达成一致意见定性KPI考核标准的制定的关键2006年12月25日第20页工作态度指标简介态度考核指标该指标为转化指标工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上
15、决定能力向业绩的转化效果2006年12月25日第21页工作态度指标示意责任心类上进心类团队类服务类出勤率情况追求更好处理问题办法的态度团队协作性 工作交流中的文明礼貌程度完成任务的认真程度不断改进工作方法的程度关注部门情况的程度工作中为他人考虑的程度2006年12月25日第22页工作能力指标设计能力考核指标该指标为投入指标 反映各岗位所需的5项主要能力情况，这里的能力是一个比较宽泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目都有不同权重。2006年12月25日第23页工作能力指标种类知识主体通过与其环境相互作用而获得的信息经过经验判断、分析、整合、转化后，使用者所拥有的信息如
16、：经济法知识技能是一种做好某事的能力通过练习形成的能完成一定任务的动作和智力系统完成某件事情所需具备的特殊能力如：办公软件操作技能通用能力顺利地完成一定活动所具备的稳定的心理特征一个人顺利地完成某种活动所必备的、并直接影响活动效率的心理特征如：沟通能力2006年12月25日第24页目录绩效管理体系建议n绩效管理机构n考核关系n考核组合n绩效管理流程n考核结果及其应用2006年12月25日第25页正略钧策建议成立绩效管理委员会，对公司的绩效管理工作进行全面领导和管理组长组长：公司总经理成员员：公司副经理、总经理助理负责 提出年度绩效考核总体要求，负责组织 召开绩效管理领导 小组会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进 行讨论 、确认对年度考核结果及相应措施进行审批确认指导、监督绩效管理在所分管范围内有效实施；对绩 效管理体系提出完善和修改建议；对绩 效管理领导 小组会议或扩大会议有关讨论 事项进 行表决绩绩效管理委员员会 负责贯彻 落实绩 效管理领导 小组决议精神协助绩效管理领导 小组组长 开展工作对绩 效考核过程中出现的问题 及时解决向绩效管理领导 小组汇报绩 效考核结果 执执行副组长组
