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1、第一页，编辑于星期四：六点 五十二分。第二页，编辑于星期四：六点 五十二分。第三页，编辑于星期四：六点 五十二分。企业执行系统建设专家国际培训师联合会培训师企业感恩文化、团队执行力训练专家团队核能激发、凝聚力训练专家“团队执行力金牌教练 张 言 老师 中国企业执行力训练导师第四页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理引言第五页，编辑于星期四：六点 五十二分。第六页，编辑于星期四：六点 五十二分。第七页，编辑于星期四：六点 五十二分。第八页，编辑于星期四：六点 五十二分。文化差异第九页，编辑于星期四：六点 五十二分。案例分析第十页，编辑于星期四：六点 五十二分。讨论：为什么需要管理？第十一页，编辑
2、于星期四：六点 五十二分。管理者第一件事情第十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理者的第二件事情第十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。讨论：管理为什么？第十四页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理者的第三件事情第十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理者的第四件事情第十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理者角色认知第十七页，编辑于星期四：六点 五十二分。 第十八页，编辑于星期四：六点 五十二分。 角色?谁可以不要？第十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。第二十页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理职能计划选定目标及实现的方法组织分配任务对任务负责成就控制检测活动并纠正领导用影响力去
3、激励员工原材料资源人力财力技术信息工作绩效实现目标产品服务效率效益管理的职能管理学中的四项根本职能第二十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。现代管理学的五项职能主要职能例 子计划组织人事管理领导控制第二十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。管理者角色的三个维度管理者角色的三个维度1、管理者的角色种种 领导者监督者决策者授权者 培训师角 色种 种控制者 信 息沟通者变 革推动者事 务联络者工 作协调人替 身报告人代言人责任人 学 生执行者 内部客户第二十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。2、作为下属的管理者下级 角色定位替 身 职务代理人 职责履行者执行者 报告人 学 生 下 级角 色第二十四
4、页，编辑于星期四：六点 五十二分。2、作为下属的管理者下级 四项职业准那么A、你的职权根底是来自于上司的委托或任命B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事现场练习： 行使的是哪些职权？第二十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。2、作为下属的管理者下级 常见的误区A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人判断以下各现象属于何种错位：1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟答复：是啊，我也有这个感觉？2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回
5、报。3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时效劳等。第二十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。3、作为同事的管理者平级 角色定位：内部客户 两个经营企业的两个经营对外对内经营顾客经营员工顾客满意员工满意回馈的是回馈的是第二十七页，编辑于星期四：六点 五十二分。3、作为同事的管理者平级 角色定位：内部客户 向内部客户的角色转换了解客户需求 内部客户满意转变的难度对同事关系固有理解在内部习惯于管与被管人人都重视自己的角色第二十八
6、页，编辑于星期四：六点 五十二分。3、作为同事的管理者平级 内部客户的原那么要点其他经理与我之间是客户关系，他是客户,我是供给商 同事是我的衣食父母 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱 从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变让内部客户满意第二十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。3、作为同事的管理者平级 内部客户效劳的四个特性内部客户效劳无形性内部客户效劳的不可分性内部客户效劳的可变性内部客户效劳的易消失性平级关系协调特点平等关系态度真诚友好信息沟通协商、协调、协助注意：搞好内部客户效劳，请注重细节与真实的瞬间请思考：你在五星级酒店是通过什么感受到上帝的尊贵的？第三十页，编辑于星期四：六点
7、 五十二分。4、作为上司的管理者上级 角色定位：领导领导者、决策者和培训师授权者、控制者和监督者游戏规那么的制定者和维护者 常见的角色错位 错位一：业务员、具体的执行者 错位二：高人一等的“官 第三十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。4、作为上司的管理者上级 经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到管理在实现方式上，从野牛型到雁群型在工作方式上，从个性化到组织化在人际关系上，从感情关系到事业关系在目标上，从个人目标到团队目标在工作力度上，从守成到变革在管理方式上，从指挥到授权 第三十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。5、角色类型的其它特征角色类型的普遍性信息沟通者改革推动者工作协调人事
8、务联络者角色类型复合与交叉角色复合角色交叉第三十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。 在了解他人之前，我们先拿自己做一个试验，来测试一下自己是属于什么类型的人格特质？在这里，我们提供了DISC人格测评这个评估工具。第三十四页，编辑于星期四：六点 五十二分。老虎型特质猫头鹰型特质孔雀型特质无尾熊型特质一象限二象限三象限四象限第三十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。如果我们把人的行为模式与决策方式进行分类，根本上我们可以把人分成以下四型：孔雀型 无尾熊型 猫头鹰型 老虎型 第三十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。 为什么有坏团队- 从“我分析起表现一：表现二：表现三：表现四：表现五：第三十七页
9、，编辑于星期四：六点 五十二分。38掌握人性的鼓励技巧第三十八页，编辑于星期四：六点 五十二分。39什么是鼓励？讨论！第三十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。4040第四十页，编辑于星期四：六点 五十二分。41为什么要鼓励？因为：所谓：第四十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。42绩效=企业价值管理哲学的两个重要公式第四十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。第四十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。上司与下属对鼓励的不同看法高层一人，基层一人各自写出44工作的趣味性工作的安全感帮助解决个人问题提升与发展好的工资待遇管理者对员工的忠诚对完成工作的正确评价灵活的纪律约束工作的参与感好的工作条件上
10、司认为的重要顺序下属认为的重要顺序激励因素第四十四页，编辑于星期四：六点 五十二分。人的动机马斯洛 ( Maslow )： 由需要产生。自我实现 需要尊重需要社会需要安全需要生理需要亚伯拉罕马斯洛(AbrahamHaroldMaslow,1908-1970)美国社会心理学家第四十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。人类需要层次马斯洛 自我实现到达完美境界，成为自己希望所能成为的人 自尊需要个人的自尊心、名誉、地位、成就等 社会需要如朋友的保护关心、社交活动等 平安需要如住屋、不受伤害、心理平安等生理需要如饮食、睡眠、保暖等WhyWhy第四十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。47 管理措施第四
11、十七页，编辑于星期四：六点 五十二分。人的需求划分为5个或7个层次； 人的需要是逐级上升的； 只有未满足的需求才会影响人的行为； 人的需求有主导性，人的行为由主导需求 引起； 人在不同的开展阶段，其需求强度是不同的； 人的五种需求又可分成物质需求与精神需求两类。两者可以互相转化，但不能替代。48第四十八页，编辑于星期四：六点 五十二分。49 改善员工的行为，必须从以下三个方面着手 了解掌握员工的 根据员工的需求，找到适当的 方法、手段 启发员工良好的第四十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。第五十页，编辑于星期四：六点 五十二分。邱曾是一家软件企业经理，他深知“民以食为天的道理，不断提高员工待
12、遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？51第五十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。 双因素理论维持因素鼓励因素n 防止员工产生不满情绪， 但不能带来鼓励n鼓励员工的工作热情鼓励因素：可以鼓励员工，使员工主开工作的因素第五十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。第五十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。斯金纳的强化理论54 美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为：人们为了到达某种目的，都会采取一定的行为，当行动的结果有利时，这种行为就会重复出现；当行动的结果不利时，这种行为就会消失或减弱。具体到工作中，可采取以下四种能动方式：第五十
13、四页，编辑于星期四：六点 五十二分。 =强化理论1、正强化：2、负强化：3、消退：4、惩罚：55第五十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。第五十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。公平理论公平理论 公平理论是美国心理学家公平理论是美国心理学家19651965年提出的。该理论的根本要点是：人的工年提出的。该理论的根本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进
14、行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。程。 第五十七页，编辑于星期四：六点 五十二分。公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC其中，OP 、IP 自己所得报酬及投入量 OC 、IC 比较对象所得报酬及投入量三种比较结果：第五十八页，编辑于星期四：六点 五十二分。公平比较的对象(参照对
15、象)一般有四种类型第五十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。当员工感到不公平时，通常会采取的行动第六十页，编辑于星期四：六点 五十二分。第六十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。期望理论期望理论Expectancy Theory，又称作“效价-手段-期望理论，北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆Victor HVroom于1964年在?工作与鼓励?中提出来的鼓励理论弗鲁姆的期望理论有两个前提： (1)人们会主观地决定各种行动所期望的结果的价值，所以，每个人对结果的期望各有偏好； (2)任何对行为鼓励的解释，不但要考虑人们所要完成的目标，也要考虑人们为得到偏好的结果所采取的行动。 弗鲁姆说，
16、当一个人在结果难以预料的多个可行方案中进行选择时，他的行为不仅受其对期望效果的偏好影响，也受他认为这些结果可能实现的程度影响。第六十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。期望公式：M = V * E这个公式说明：第六十三页，编辑于星期四：六点 五十二分。鼓励体系小结依靠领导给予时机健全制度营造文化第六十四页，编辑于星期四：六点 五十二分。 鼓励形式物质鼓励第六十五页，编辑于星期四：六点 五十二分。鼓励形式精神鼓励第六十六页，编辑于星期四：六点 五十二分。n目标结合原那么n物质鼓励与精神鼓励相结合原那么n外激和内激相结合原那么n正鼓励与负鼓励相结合原那么n按需鼓励原那么n民主公正原那么鼓励的原那么激励激励第六十七页，编辑于星期四：六点 五十二分。第六十八页，编辑于星期四：六点 五十二分。领导两件事第六十九页，编辑于星期四：六点 五十二分。决断力一、民主双向沟通二、及时三、攻击力四、影响力相互力五、关注个人作用第七十页，编辑于星期四：六点 五十二分。决断力第七十一页，编辑于星期四：六点 五十二分。决断力案例分析：霍布森选择局限： 第七十二页，编辑于星期四：六点 五十二分。决断力四个转换： 1
