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1、領 導 與 溝 通授課老師 / 劉 祖 華1第一页，编辑于星期二：九点 三分。領導人向外看策略、願景、方向使命感創新開發探究現實專注於人看遠質問未來原創性依賴信任自己的主人意志WHAT &WHY2第二页，编辑于星期二：九点 三分。做對的事董 事 長3第三页，编辑于星期二：九点 三分。經理人向內看預算、計劃、組織架構掌握感管理守成維持接受現實專注於制度架構看短期目前盈虧模仿依賴控制HOW & WHEN4第四页，编辑于星期二：九点 三分。把事做對總 經 理？5第五页，编辑于星期二：九点 三分。互 補沒有管理領導不會成功 ?引發混亂?沒有好領導，管理失去目標 ?滋生官僚習氣?6第六页，编辑于星期二：
2、九点 三分。壓力情境 與 領導績效壓力小之情境聰明比較重要可以從容不迫時， 經驗影響創意壓力大之情境急迫時注意力被調度聰明用在最小阻力原則反而掌握不住重點7第七页，编辑于星期二：九点 三分。壓力結構8第八页，编辑于星期二：九点 三分。強將之下無弱兵 勞心勞力偉大領袖偉大的人犯的致命錯誤強兵之下無弱將單兵作戰能力面對挑戰，承擔責任直諫勇氣9第九页，编辑于星期二：九点 三分。坐擁強兵靠領導心態：放下自己要比部屬強的身段及想法部屬能建立信心，發揮潛能的環境Cresit給人，肯定成就正直與熱情忠實誠篤的反映自我 承諾與擔當 真 無妄 如 不動10第十页，编辑于星期二：九点 三分。 經理人的工作？亨利明
3、茲柏格 (Henry Mintzberg)11第十一页，编辑于星期二：九点 三分。四種迷失(一)傳言：經理人是深思熟慮，有系統之計 劃者。事實：經理人以堅定不懈的步調工作， 短暫、多樣，不連貫是其活動特 點，強烈的以行動為目標12第十二页，编辑于星期二：九点 三分。經理人通常1)只是忙於回應壓力 2)可能做的事和必須做的事之間苦惱 3)對刺激做出工作上的制約反應，當下解決勝於謀定而後動13第十三页，编辑于星期二：九点 三分。(二)傳言：經理人是不需執行例行事務 應將時間用預規劃；授權。事實：管理涉入多項例行職務 迎送往來、應酬、談判、連接 大環境與組織之資訊14第十四页，编辑于星期二：九点 三
4、分。經理人通常1)經理負責見客，其他人安心工作 2)主持餐會、晚會、儀式性工作3)容易取得軟性外界資訊，必須傳遞給部屬 15第十五页，编辑于星期二：九点 三分。(三)傳言：經理人需要資訊處理系統，提供 統籌訊息。事實：經理人偏好語言工具、電話、會 議。16第十六页，编辑于星期二：九点 三分。經理人通常：1)偏愛軟性資訊： 閒話、八卦；揣測 2)硬性資訊管理系統之用途： 1.發現問題與機會 2.建立心智模式授 權 困 境： 1)事必親恭 2)資訊傳達不夠充分 17第十七页，编辑于星期二：九点 三分。(四)傳言：管理是一門科學與事業。事實：經理人之行程、資訊管理、決策 都在腦海中混作。靠直覺判斷1
5、8第十八页，编辑于星期二：九点 三分。19第十九页，编辑于星期二：九点 三分。20第二十页，编辑于星期二：九点 三分。領導的模式21第二十一页，编辑于星期二：九点 三分。22第二十二页，编辑于星期二：九点 三分。23第二十三页，编辑于星期二：九点 三分。約定的領導統御計劃24第二十四页，编辑于星期二：九点 三分。25第二十五页，编辑于星期二：九点 三分。經理人的角色(10個角色)正式權限人際角色資訊角色決策角色26第二十六页，编辑于星期二：九点 三分。正式權限人際角色資訊角色決策角色27第二十七页，编辑于星期二：九点 三分。決策角色企業家注重單位進步與環境改善混亂時要如指揮家(優美從容)資源分
6、配最重要的是自己的時間和授權的分配談判者要有權利及時提撥資源做籌碼28第二十八页，编辑于星期二：九点 三分。知識的面相用理性的文字和數學運轉洞察的面相則根植於經理人完整的概念和感受10個角色的整合：各種角色配種不同， 因人個性呈現完型(gestalt)化希望為責任，化責任為優勢管理是一體兩面的平衡29第二十九页，编辑于星期二：九点 三分。 領導人做些甚麼？約翰科特 (John P. Kitter)30第三十页，编辑于星期二：九点 三分。領導要克服變動管理要克服複雜狀況 領導是整合人員，達成願景是需要激勵和啟發。 管理是透過組織和人力配置，以控制和解決問題完成計劃。Charisma 個人魅力31
7、第三十一页，编辑于星期二：九点 三分。過度管理，缺乏領導是企業常犯的錯誤之一32第三十二页，编辑于星期二：九点 三分。領導與整合是比較接近溝通的挑戰，讓人們理解未來願景是項溝通挑戰。控制是管理的核心，高度動力和激勵創新行為，變的不相干。 管理中過程，盡量保證零風險和成功。 領導及激發和啟發賦予人們活力和掌握自我生命的感覺來實現理想。透過滿足成就感的根本人性 歸屬感 認同感 自 尊33第三十三页，编辑于星期二：九点 三分。領袖人物通常都在年輕時(2030歲)實際嚐試領導，承擔風險以及從成功和失敗經驗裡學習經驗，發展出個人技巧與洞察力。 增廣格局是學習壓力下最不可或缺的發展。 權力放下是培育領袖最
8、好策略。34第三十四页，编辑于星期二：九点 三分。對領導人的期許企 業創造長期價值了解市場與產業解讀環境；發展機會正確掌握顧客規劃、執行，獲得成效落實企業價值觀(以身作則)激勵、栽培員工員 工可信任公平真實不造做心胸開闊、開放體恤員工行動力決斷力35第三十五页，编辑于星期二：九点 三分。成 功 企 業統 整 領導人 Aligning垂直水平整合執行、責任、歸屬標竿示範吸 引 領導人Engaging機構目標、策略待遇福利個人職涯規劃董事會立場培 養 領導人Developing實際體驗提供有意義的嘗試機會36第三十六页，编辑于星期二：九点 三分。 經 理 人 與 領 袖阿伯拉罕索茲尼克 (Abra
9、ham Zaleznik)37第三十七页，编辑于星期二：九点 三分。經理人的目標源自需求領袖的目標源自渴望 管理權力的倫理偏好集中領導，尋求規避風險 (偉大的人犯致命的錯誤)管理的領導(Manageriul Leadership)；不保證引領想像力、創造力、道德行為個人領導的風險急功近利，視權力為工具 忽視合法累積力量的多種途徑 人性的自我控制38第三十八页，编辑于星期二：九点 三分。組織是一個系統，有自己的Logic、傳統、惰性，故偏好通過試驗且得到證明的做事方法，反對冒險和朝新方向發揮。偉大領導者所引發的混亂，經理人的典型反應是極度焦慮。39第三十九页，编辑于星期二：九点 三分。對目標的態
10、度 因應想法 動力 VS 主動塑造想法對工作的概念 冒險犯難取決於個性，而非選擇， 經理人取求平衡、協調衝突，融合 觀點、限制選擇權，領導則是對存 在問題發展新方法開放新選擇。對他人的關係 偏好共識但低程度感情牽連 注意力放在如何完成 VS 內在感知力，以直覺察知別 人之思想注意力放在甚麼事件和意義經理人 vs 領導者40第四十页，编辑于星期二：九点 三分。對他人的關切集中於 過程上 而非 本質 用 暗 示 而非 訊息 爭取時間 而非 政策部屬對經理人常用高深莫測、理性、公正部屬對領導人常用內涵之認同差異，愛憎來形容經理人注意如何完成 vs 領導人性意義與事件41第四十一页，编辑于星期二：九点
11、 三分。自 我 感Once-born 原生型致力於發展、維繫、平衡和諧共處為既有事務秩序，保護和規範者從此一秩序中得到獎勵與自我認同Twice-born 自動原生型致力於改變自覺與環境分離不依賴社會認同指標42第四十二页，编辑于星期二：九点 三分。能力的開展擁有出眾成就天賦的人往往都是平庸的學生。愛因斯坦艾森豪將軍Andrew Carnegie43第四十三页，编辑于星期二：九点 三分。領袖容忍混亂和忍受缺乏結構 有心理準備面對未定答案 防止倉促結束重要議題經理人尋求秩序和控制 往往來不及瞭解潛在意義時即強制的 陷溺急於處置的做法中44第四十四页，编辑于星期二：九点 三分。 建立特質 約瑟夫巴達
12、拉克 (Joseph L. Badaracco, Jr.)45第四十五页，编辑于星期二：九点 三分。決定性時刻 Defining Moment決定性時刻決定倫理決定選擇 這類累積形成一個人的特質基礎要求主管們從忙碌的外表工作中向內心深處挖掘，重新聚焦在核心價值和原則上 一但價值呈現，則原則重現於工作意志上， 並成為達成 務實和隨機應變的跳板46第四十六页，编辑于星期二：九点 三分。三種類型 個人認同 (我是誰) 公司、社會認同 (我的公司是誰) 團體認同 (我們是誰) 學習決定此三情況，有助於抽身，以便檢驗價值觀， 並將信念轉為行動。Case: 預算危機迫使解僱忠心耿耿的勤奮員工。 老闆來電要
13、求出席時，剛好女兒鋼琴演奏會。無論選擇哪條路；每一個採取決定的多年累積，而形成一個人的特質基礎。透過不斷選擇，增加力量，向上開展、進化。47第四十七页，编辑于星期二：九点 三分。倫理決定是兩個選擇一對一錯決定性時刻是在兩個深信不疑的想法中作出選擇。利用實際而令人深思的問題，訓練我們成為能將價值觀信念轉化為行的可能；經理人要成為領袖，就要有些能力。人生最重要的是甚麼？ 不是遇到甚麼事件，而是遇到事件後選擇甚麼態度去面對48第四十八页，编辑于星期二：九点 三分。個人 的 決定性時刻衝突的感受遇此困境，退一步想，不要視衝突為問題，而 當成兩個正當觀點間，自然存在的緊張狀態。 以亞里士多德倫理學中研究
14、的結論態度 和直覺是一種智慧的形式利用洞察力問甚麼 是感覺和直覺，在此情形下產生衝突？49第四十九页，编辑于星期二：九点 三分。深植的價值觀那些衝突的責任和價值觀是深植於生活中？ 追尋源頭，既了解它的源起進化，去分解那些承諾對 我的最具意義 隨機應變與權宜之計經理人在組織內往上晉升，決定時刻也變的 更難解決，單憑內省是不夠的，要結合理想 主義與現實主義，同時也要能下賭注。50第五十页，编辑于星期二：九点 三分。工作團體 的 決定性時刻事情的觀點Q1:這種情況下還有甚麼其他強而有力的說服性觀 點或解釋？你原本以為雙方都有理可以討論出共識，但動作慢了點就會造成分水嶺效果。早一點認清自己的想法、觀點
15、僅是眾多解釋中的一種，則可以儘早了解自己遭遇的是一個困難的詮釋爭論。51第五十一页，编辑于星期二：九点 三分。有影響力的行為Q2:在闡釋的戰爭中；哪個觀點最可能獲勝，並影 響其他人的想法和行為？當無法同時接受不同解釋時，審慎考量公司學校文化、團體基準目標和政策。52第五十二页，编辑于星期二：九点 三分。真實是個過程Q3:是否精心安排一個能讓自己的詮釋觀念在團體 中勝出的過程？Q4:我僅僅是在隨眾而行或為了目標而戰？學習洞燭先機(團體中的決定性時刻重要特質)。53第五十三页，编辑于星期二：九点 三分。高階主管 的 決定性時刻負責人於大型場合明白宣示：正確的觀念1個人與組織的力量2組織在社會的角色
16、3從願景到實理54第五十四页，编辑于星期二：九点 三分。1.個人與組織的力量Q:我是否盡力穩固我所屬組織的優勢和穩定？ Ex:1988,法國Roussel Uclaf藥廠CEO Eduorqd Sakiz 決定否推出RU486 反墮胎團體、醫療墮胎問題、貧窮國家機敏的人可以利用決定性時刻重新定義公司在社會的地位。闡述勝出的人，將取得組織中Steering的位置。55第五十五页，编辑于星期二：九点 三分。2.組織 在 社會的腳色Q:是否攫取了創意、大膽的方式，思考組織社會角色？Ex:差異化，RU486的核心股東應轉為尋求非手術方式墮胎 婦女和醫生的共鳴。56第五十六页，编辑于星期二：九点 三分。3.從願景到實現Q:我該扮演獅子還是狐狸？Ex:1988/10/21法國政府批准RU486，但Sakiz卻宣布太多衛道杯葛，傷及員工及公司士氣故放棄，並對外解釋美國反墮胎組織壓力十分龐大，甚於法國本身。10/25大批婦女團體、家計倡導者及醫師者躂伐此懦弱的惡例，並有人翻歷史1960年代羅素藥廠就曾因爭議停產避孕藥。三天後法衛部部長宣召公司負責人，表示假设不肯恢復生產，政府將把專利轉給願生產者，此時
