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1、薪酬体系的调整策略人力资源管理资米斗:.en/add/h匸asp企业薪酬体系在运行一段时期以后,随着企业经营业务的变化而产生 的用人政策的变化,往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营 的需要,这是企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测,以 确定相应的调整措施,这主要包括两个方面,一是薪酬体系本身的调 整,二是相对应于员工薪酬的调整。一、薪酬调整的策略基础在进行薪酬体系调整时,我们除了要考核薪酬设计的三公(内部 公平性、外部公平性、人员与岗位公平性)夕卜,还必须考虑以下因素 来综合思考薪酬的调整策略。1、人才市场的定位公司对核心人才的需求层次。充分考虑企业的产业特点、技术研 究、经营方
2、式以及参与市场人才竞争等因素,明确企业在国内同类行 业中人才市场定位,以建立薪酬外部竞争力。2、吸引人才、激发潜能的薪酬水平依据人才的市场定位,企业为了留住、吸引及激发人才,企业须 针对同类行业的市场薪酬数据确定市场薪酬曲线的分位线。3、经济承受能力企业有竞争力的薪酬调整策略必须以企业的经济承受力为基础; 否则,将失去整个薪酬调整的坚实基础。因此,企业在对每个岗位薪 酬级别与福利等确定以后,对薪酬总量进行测算,以满足在提供有竞 争力薪酬的同吋,能有充足的资金支撑公司的经营发展。二、薪酬体系调整1、薪酬水平的调整薪酬水平的调整,是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变, 调整薪酬结构上每等级或每要
3、素的数额。在薪酬水平的调整中,除了贯彻薪酬调整指导思想之外,还要处理好以下关系:M选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处 理与外部市场的关系,实现一种能够保持外部竞争力的薪酬水平。为 了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整,反映了企业决策层是否将薪 酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。公司也可实行领先薪酬水平对策,将薪酬水平提高到同行业或同 地区市场上整个薪酬调整期内都可以维持的优势水平。在制定领先的 薪酬水平政策时,可以暂时不考虑企业当前的财务状况,不要单纯把 薪酬作为一种人工成本投入,而要作为一种战略投资或者说风险投资 进行设计。具体为,如果企业调薪的期限是每隔年;预计当
4、前市场 薪酬年增长率为10%;那么企业薪酬增长率就必须高于10%,在下 一个调整期到来之前,薪酬水平仍然不落后于市场水平。M重视经验曲线规律。对不同岗位和员工进行有区别的调整政 策。经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的 熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深,从而有利于员工改进工作 方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验 不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停 止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同 的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应人,反之则小。 例如,从事技术工作的员工,随着年限的延长和经验的积
5、累,其研究 和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累 得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工 作本身难度很高,需耍较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将 是I分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能 力和工作效率的大幅度提高。因此,薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用,主要体现在经验 曲线效应较强的工作,随时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需 要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递 增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用Z时,可以适当地降低 薪酬增长幅度或者采取其它激励方式。对于经验曲线效应不强的简单 工作,例
6、如,熟练工和后勤人员等,其技能与工作经验之间的相关性 不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。2、薪酬结构的调整薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是 指薪酬的等级结构;横向结构是指各薪酬要素的组合。M纵向等级结构常用的调整方法包括:增加薪酬等级:增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间 的差别细化,从而更加明确按岗位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗 位为基础的管理制度相联的,是-种比较传统和正规的管理模式。薪 酬等级增加的方法很多,关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加 等级,例如,是增加高层次,述是中、低层次的岗位,是增加管理人 员的等级层次,还是般员工层次,增加以
7、后,各层次、各类岗位之 间还需要重新匹配,调整薪酬结构关系等,这些都要慎重考虑。减少薪酬等级:减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”,是薪 酬管理的-种流行趋势。目前倾向于将薪酬等级线延长;将薪酬类别 减少,由原有的十几个减少至三、五个;在每种类别,包含着更多的 薪酬等级和薪酬标准;各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直 接结果是薪酬等级“矮化”,即合并和压缩等级结构,其的优点在于: 第,使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性;第二,适用于 些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要;第二,有 利于增强员工的创造性和全面发展,抑制员工仅为获取高一等级的薪 酬而努力工作的倾向。调整不同等级
8、的人员规模和薪酬比例。公町可以在薪酬等级 结构不变动的前提下,定期对每个等级的人员数量进行调整,即调整 不同薪酬等级中的人员规模和比例,实质是通过岗位和职位等级人员 的变动进行薪资调整的。例如,通过对高、中、低不同层次的人员进 行缩减或增加,可以达到三个目的:一是,降低薪酬成本;是增强 企业内部的公平性;三是加大晋升和报酬激励。具体做法有:其一,降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策,降低企 业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员T 的数倍,甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本,核心是减少高级员丁 降低其薪酬和福利待遇,收到了较好的效果。其二,提高高薪人员比例。企业为了适应
9、经营方向和技术调整, 增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞 争中,一些釆取经营者年薪制的企业,Z所以不惜花重金雇佣高级经 理人员是因为企业的竞争力主要取决于,-是高级管理人员具有长期 的战略眼光;二是高级管理班了具有稳定性。这两个因素是制定高级 人员薪酬计划和实行年薪制的主耍依据。这-条对于解决A公司的 薪酬问题尤其有意义。其三,调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要 素降低员工的薪酬水平,例如,压低浮动薪酬,升高奖励标准,使得 员工在一般情况下,只能获得基本薪酬,很难获得奖金和浮动薪酬; 或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下,延长工作时间,减少 带薪休
10、假,提高工时利用率等。3、薪酬要素构成的调整横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。在薪酬 构成的不同部分中,不同的薪酬耍素分别起着不同的作用,其中,基 本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能;而 浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本与刺激业绩的 日的。薪酬耍素结构的调整可以有两种方式,-是在薪酬水平不变的情 况下,重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例;二是通过薪酬水平 变动的机会,增加某- 部分薪酬的比例。相比之下,后种方式比较 灵活,引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管 理制度和模式改革结合在-起,使薪酬要素结构调整符合新模式的需 耍
11、。三、员工薪酬调整1、效益调整(普调)。当企业效益好,盈利增加吋,对全员进行 的普遍加薪,但以浮动式,非永久性为佳,即当企业效益下滑时,全 员性的报酬下调也应成为当然。但需注意的是报酬调整往往具有“不2、业绩性调整。奖励性调整是为了奖励员工做出的优良工作绩效,鼓励员工继续努力,再接再厉,更上一层楼。也就是论功行赏,下表是具有指导性。某一特定岗位的薪酬调整指导表现有薪酬在该岗位薪酬等级中的位置(占平均值的百分比)80%以下 80%-90% 90%-100% 100%-115% 115-130%业绩周期(月)幅度周期(刀)幅度周期(月)幅度 周期(月)幅度周期(月)幅度优异良好 6-1212-15
12、 10-128-10 9-1215-18 8-116-9 9-1515-18 6-93-7 12-1818-24 3-75 24* 5*或参照以下方式以年度进行,更利于操作:工资增长额(占岗位工资的百分率)员工考核强制分等百分率 业绩表现员工工资水平在该系列的位置低于系列平均工资等于或高于系列平均工资优异1013 911 5%良好79 68 20%合格0 0 70%差68 -79 5%3、职位晋升(技术等级晋升):4、岗位调换:5、试用期满调薪:6、工龄调整。工龄调整要体现对公司贡献积累的原则,鼓励员 工长期为公司服务,增强员工对企业的归属感,提高企业的凝聚力。7、特殊调整。这里指企业根据内外环境及特殊目的而对某类员 工进行的报酬调整。如实行年薪制的企业,每年年末应对下一年度经 营者的年薪重新审定和调整,企业应根据市场因素适时调整企业内优 秀人才的报酬以留住人才等。