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1、工程项目成本管理方法 项目成本掌握是一项涉及到项目生产各个方面的综合性工作，那么毕竟如何去进行项目成本管理呢？简洁地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入；节流是掌握项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节约地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是掌握项目经营成本。在我公司及四周，甚至在我国，项目的成本管理一直是管理的弱项，“开源”和“节流”总是说多做少。例如，在前期，由于没有深入地调
2、研，不能精确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预估和分析项目现金流和财务执行状况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大部分都来自估算和预估，具有一定不确定性，可能造成项目的现金流入削减或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是许多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，也大多停留在简洁的量本利分析和敏感分析。 1、建立施工项目成本掌握责任体系 施工项目成本掌握是一项涉及到施工生产各个方面的综合性工作。因此，施工
3、项目成本掌握体系由施工项目成本掌握标准体系、施工项目成本掌握责任体系和施工项目成本掌握方法体系三部分构成。其中，责任体系为施工项目的成本掌握的有效执行供应了掌握责任主体的保障。只有明确施工项目各部门、单位的责任，才能使成本的掌握工作真正落到实处，实现降低项目成本的目的。 1.1、责任成本与项目成本 责任体系作用的发挥，主要是通过对各责任单位责任成本的掌握来实现的。责任单位是对施工项目总体目标的一种分割责任分割，包括责任范围和责任程度。以责任单位为对象汇合的，为各责任单位所掌握，并负有相应经济责任的成本为责任单位的责任成本。责任成本内容的确定，是建立在可控成本基础之上的，各责任单位的可控成本为其
4、责任成本，不可控成本只是具有参考意义。责任成本和项目成本是从不同的管理角度提出来的，它们各自担当着不同的信息加工和成本管理的任务。二者主要区分在于： （1）成本核算原则不同。项目成本核算是根据“谁受益，谁担当”的原则进行的，因此常以施工项目作为成本担当的客体。哪个项目有所“得益”，哪个项目就必需相应地担当有关生产耗费。责任成本是根据“谁负责，谁担当”的原则进行的。在此原则上下，通常以责任人或责任单位作为成本的担当者，谁（或哪一个单位）拥有一定的经济（成本）责任和相应的权力，就应对其权责范围内发生的有关耗费担负起一定的责任。 （2）成本归集对象不同。项目成本是以项目作为成本归集对象，在计算项目成
5、本时，一般按不同的项目分别汇合、加工成本数据，并进行单位工程成本和项目总成本的计量和核算；责任成本却是以责任单位作为成本归集的对象，在计算责任成本时，通常按不同职能部门、不同管理层次分别加工成本数据，并对责任单位的成本进行计量和核算。 （3）成本核算基础不同。项目成本核算一般是按经济用途，将全部成本划分为人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和间接成本等，并在此基础上进行的。而责任成本核算是在按成本的可控性，将全部成本划分为可控成本和不可控成本的基础上进行的。由此可见，与实物相联系的项目成本和与责任单位相联系的责任成本是不同的，它们是经济意义互不相同的两个量。 1.2、责任单位的责任成 本 施
6、工项目成本掌握责任体系由项目经理部责任总成本、内部施工单位责任成本、内部职能部门责任费用等组成。作为施工项目的各责任单位，由于职责范围不同，其责任成本的内容是不同的。 1.2.1、项目经理部责任成本 项目经理部的责任成本，是指其为施工预备组织和管理施工生产所发生的全部费用支出。主要包括：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、保险费等。 1.2.2、施工队的责任成本 项目某施工队责任成本内容，是指该施工队在施工生产中支出的费用，主要包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等。项目施工队的责任成本，主要是构成施工项目成本的直接成本部分。 1.2.
7、3、材料选购保管部门的责任成本 材料选购保管部门的责任成本是指有关材料从订货、购入，一直到出库的整个过程中衍生的各项费用，及因缺货而造成的经济损失。主要是指订购成本、购入成本、储存成本、缺货成本等。 在施工项目内部建立责任体系的同时，企业作为责任中心，也应担当一定的责任。 2、项目选购管理中成本降低掌握 2.1、制定选购预算与估计成本 制定选购预算是在详细实施项目选购行为之前对项目选购成本的一种估计和预估，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目选购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对选购实施行为中的资金使用进行随时的检测与掌握，确保项目资金的使用在一定的合
8、理范围内浮动。有了选购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目选购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外状况，有效地掌握项目资金的流向和流量，从而达到掌握项目选购成本的目的。 2.2、供应商的选择 供应商是项目选购管理中的一个重要组成部分，项目选购时应当本着“公正竞争”的原则，给全部符合条件的承包商供应均等的机会，即一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对选购成本有所掌握，提高项目实施的质量。因此在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注： 2.2.1、选择供应商的数量 供应商数量的选择问题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从选购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风
9、险，也不利于对供应商进行压价，缺乏选购成本掌握的力度。而从供应商来说，批量供货题，实际上也就是供应商份额的分担问题。从选购方来说，单一货源增加了项目资源供应量的风险，也不利于对供应商进行压价，缺乏选购成本掌握的力度。而从供应商来说，批量供货由于数量上的优势，可以给选购方以商业折扣，削减货款的支付和选购附加费用，有利于削减现金流出，降低选购成本。一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。 2.2.2、选择供应商的方式 选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标选购、有限竞争性招标选购、询价选购和直接签订合同选购，四种不同的选购方式按其特点来说分为招标选购和非招标选购。我认为，在项目选购采取公开招标
10、的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助选购方以最低价格取得符合要求的工程或货物；并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高选购效率和质量，从而有利于掌握选购成本。 2.2.3、选购环境的利用 充分利用选购环境的一个重要内容就是熟识市场状况、了解市场行情、把握有关项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。这就要求项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用选购环境的目的，良好的市场信息机制包括： 第一：建立健全重要货物供应商信息的数据库，以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的牢靠信 息。 第二：建立同一类货物价格目录，以便选购者能进
11、行比较和选择，充分利用竞争来获得价格上的利益。 第三：对市场状况进行分析和研究，做出市场变化的预估，使选购者在制定选购计划、打算如何发包及采取何种选购方式时，能有牢靠而有效的依据作为参考。 因此，在项目选购管理中充分利用选购环境，建立良好的市场信息机制，做到“知己知彼”，同样是有效降低选购成本的信息途径之一。 2.2.4、供应商的管理 从降低选购成本的理念动身，在项目的选购管理中应当贯穿一个“供应商管理”的思想，即是把对供应商的管理纳入项目选购管理的一个部分。值得关注以下两点： 第一：与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢合作关系，能给选购方带来长期
12、而有效的成本掌握利益。第二：供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应当对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质准时的供货，从而有效的降低项目选购总成本。 2.2.5、全流程成本概念，掌握总成本 在探讨项目选购管理中降低成本的问题时，应当确立选购全流程成本的概念，所应当关注的是整个项目选购流程中的成本降低，是对总成本的掌握，而不是单一的针对选购货物或服务的价格。获得了低价的选购物品，当然是成本的降低，但获得优质的服务、准时快速的供货、牢靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低选购成本不仅指降低选购项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U形管中水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加，产生流淌。所以，需要建立这种全流程成本的概念来达到对整个项目选购管理工作总成本的掌握和降低。所以，不应当仅仅只看到最直接的成本降低，还应当从项目选购的全过程来衡量成本上的收效，从项目选购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样，才能在选购过程中发掘无处不在的降低成本的机会。
