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1、工作成熟度-能力模型让适合的人做正确的事 项目管理中，应区分并考虑到员工的工作成熟度和能力两个方面，否则简单把不合适的事情安排给不合适的人。 本文作者结合项目管理中经验，总结了“工作成熟度-能力模型”，用于更好的辅助项目经理在充分利用资源的基础上，把项目实施的更好。 一. 工作成熟度 工作成熟度指每个员工对不同工作的娴熟程度，工作成熟度有下面一些特性： 1.新员工一般工作成熟度较低; 2.在一个工作岗位上工作年限长的老员工，其工作成熟度就相对较高; 3.老员工，如换到新工作岗位上，其工作成熟度也是较低； 4.能力高的员工，换到新岗位，其工作成熟度也是较低。只不过会因其能力较高，加快工作成熟度过
2、程。 二. 能力 能力，是指顺当完成某一活动所必需的条件，包括智力、沟通能力、规律能力、创造力等基础能力，和专业能力，如J2EE、SOA等。 能力好的员工，基础扎实，起点相对较高，做任何工作都简单上手并快速成熟起来，如鱼得水。 三. 二者之间的关系 1.能力越高，工作成熟度越高，工作成果就越好。我们暂且用下面的公式描述： R = F ( C, M ) R代表工作成果(Result)，C代表能力(Capacity)，M代表成熟度(Maturity)。F是他们之间的关系函数，每个人的F应当都不一样，但整体来说，应当是工作成熟度和能力（C, M）越高，工作成果R也就越好。如上图1所示。 2.能力是基
3、础，能力越高的员工，不管做什么工作，其基础厚，工作时成长快，能快速提高工作成熟度。 3.能力不好的员工，尽管工作成熟度高，但到了一定程度，就很难再提高。这个犹如内功心法不深厚，剑法练的再熟识，也不会成为高手。这个从图中也可以看。 4.两个员工工作成熟度一样，能力好的员工往往做得更好。 四. 项目管理中的“工作成熟度-能力模型” 项目管理中，管理者安排员工一个任务时，有时会片面地考虑该员工的能力，或者其工作成熟度。正确的做法是综合考虑能力和成熟度，依据项目中任务的重要紧急程度，分别支配不同成熟度和能力的员工。 图2 重要紧急四象限 和上面的紧急重要四象限相对应，根据工作成熟度和能力，可以得到下面
4、的“工作成熟度-能力模型，也是分成四个象限： 工作成熟度-能力模型说明： 1.重要紧急的任务，优先安排给能力好，且成熟度高的员工。假如没有这样的人选，应当长期上让能力好的人负责，但中短期可以让成熟度高的员工协助。 重要的任务，往往是关系到企业或产品核心竞争力的任务，需要做到最好，甚至比最好还要更好做到突破和创新。这样的重要任务，只有有能力的人才能胜任。 但纵观当前许多企业，包括IT业，组织结构中最重要的位置，往往都是由最资深的人占据，也就是工作成熟度最高的人占据，而不管其是否是最有能力的。这是和本文的“工作成熟度-能力模型”相悖的现状。也是值得思索和改进的地方。 2.重要不紧急的任务，优先安排给能力好，但成熟度可以低的员工 能力成熟度-能力模型中，重要的任务，应当由有能力的人担当。假如不紧急，则刚好可以让该员工培育成熟度。一举两得。 3.不重要紧急的任务，可以优先安排给能力一般，但成熟度高的员工。 4.不重要不紧急的任务，可以优先安排给能力一般，而且成熟度也不高的员工。 - 3 -
