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1、1,营销战略决策技术与模型,至得,2,一，市场营销的哲学观看：,市场营销是关于构思，货物和劳务的设计，定价，促销 和分销的规划及实施过程，目的是制造能实现个人和组 织交换；,市场营销的定义：,3,二，何谓营销战略？,营销战略是在动态的市场和公司环境内作出明确的营销决策；在特定的 时间和限定的资源范畴内，通过系统的程序获得市场定位，生存，成长 和可连续的竞争优势；,三，何谓战略治理？,1，战略治理可以定义为：制定，实施和评判使组织能够达到 其目标的，跨功能决策的艺术与科学；,2，战略治理阶段 ：,战略制定,战略评估,战略实施,4,四，三种无法学习的策略模式：,1，靠体会制定战略 2，靠仿照制定战
2、略 3，凭直觉制定战略,提示： 企业的战略不是用来孤芳自赏的，而是用来让企业成长，扩张或是获利；,5,五，综合战略治理模型：,制定任 务陈述,建立长 期目标,制定，评 价和选择 战略,制定政策 树立年度 目标,配置资源,量度和评 估业绩,实施外部 分析,实施内部 分析,战略制定,战略实施,战略评估,反馈,6,制订战略的法就：,1，今日的问题来自昨日的解,2，推力越大，系统的反弹力越大,3，渐糟之前先渐好,4，显而易见的解往往无效,5，计策可能比问题更糟,6，欲速就不达,7，因与果在时空上并不紧密相连,8，查找小而有效的高杠杆解,9，鱼与熊掌可以兼得,10，不行分割的整体性，亦无确定的内外,7,
3、（一）制定任务陈述,一）检视过往的策略：,过往的战略，经过一段时间的运做后，就转变成企业本身的条件， 积存为企业的一些资源，甚至于成为企业的优势或劣势；,应当加以分析的企业营销战略要素：,1，成本 2，产品 3，品质 4，品牌 5，效率 6，规模 7，技术 8，员工 9，推广,8,二）企业任务陈述,1，我们的业务,我们的业务实际就是我们的任务，每一个企业都必需有一个明确的任务 陈述，做为使企业区分于其他类似企业的长期适用的经营目标的表达；,任务陈述应当： 1）对企业进行定义并说明企业的追求 2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有制造性地增长 3）将本企业与其他企业相区分 4）可作为评
4、判现时及将来活动的基准表达 5）表达足够清晰，以便在组织内被广泛懂得,9,2，制定任务陈述的重要性,1）保证整个企业经营目的的一样性 2）为配置企业资源供应基础或标准 3）建立统一的企业风气或环境 4）通过集中的表述，使员工熟识企业的目的和进展方向 5）有助于将目标转变为工作组织结构 6）将企业的经营目的具体化，使成本，时间和绩效参数得到评估和掌握,提示： 建立任务陈述的同时也应当制定远景陈述，任务陈述回答的是“什么 是我们的业务？”而远景陈述就回答的是“我们想成为什么？,10,一）实施外部分析,政治因素（P） 法律因素（L） 经济因素（E） 社会因素（S） 商业因素（C） 技术因素（T）,竞
5、争者 供应商 分销商 债权人 顾客 雇员 社区 治理者 股东 政府 行业协会 产品 服务 市场 自然环境,企业面对的机会 与威逼,1，关键的外部因素：,（二）实施环境分析,11,2，信息搜集的关键因素：,1） 广泛的网络和广泛的责任 2） 资料的相关性和信息处理系统 3） 信息收集的长久和专心 4） 信息结构和信息的适度 5）信息的正确和快捷比数量更重要,12,潜在人侵者,产业竞争者 现有企业间的竞争,替代品,买方,供方,供方侃价才能,买方侃价才能,替代产品或 服务的威逼,新入侵者的威逼,二）产业环境分析波特模型,新人侵者,产业竞争者 竞争强度,替代品,买方,供方,供方侃价才能,买方侃价才能,
6、替代品 的威逼,新进入者 的威逼,产业结构因素,入侵壁垒,规模经济 专卖产品的差别 商标专有性 转换成本 资本需求 分销渠道 确定成本优势 争论曲线的专有 必要投入的渠道 低成本产品设计的专有 政府政策 预期的反击,打算供方力气的因素,投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和特色的影响 产业中企业前向整合相对于 后向整拿来威逼,打算替代威逼的因素,替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,打算买方力气的因素,侃价杠杆,买方的集中程度相对企业 的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企业转
7、换成本 买方信息 后向整合的才能 替代品 克服危机的才能,价格敏锐性,价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的鼓励,竞争打算因素,产业增长 固定（储备）成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平稳 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司的风险 退出壁垒,14,（三）综合的营销战略制定框架,第一阶段: 信息输入阶段,外部因素评判矩阵(EFE) 竞争态势分析矩阵 内部因素评判矩阵(IFE),其次阶段: 匹配阶段,威逼-机会-弱点-优势矩阵(TOWS) 战略位置与行动评判矩阵(SPACE) 波士顿矩阵(BCG) 内部-外部矩阵(IE) 战略钟
8、 大战略矩阵,第三阶段: 决策阶段,定量战略方案矩阵(QSPM),15,第一阶段: 信息输入阶段,一，外部因素评判矩阵（EFE）,1，列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10_20之间；第一 列举机会，然后列举威逼； 2，赐予每个因素以权数，其数值由0到1不等；数值越大，越重要；所 有权数的总和必需等于1； 3，依据现行战略对各关键因素的有效反映程度进行评分，范畴14分， “4”代表反映最好，“1”代表反映最差； 4，用每个因素的权数乘以它的评分，得出每个因素的加权数； 5，将全部因素的加权数相加，得到企业的总加权数；,16,关键外部因素评判：,关键外部因素 权数 评分 加权数,机会,威
9、逼,总计,1.00,1，西欧的联合 2，用户选购商品时对健康 因素的关怀 3，亚洲自由市场经济的兴起 4，对汤料的需求每年增长10% 5，美国与墨西哥自由贸易协定,1，食品销售收入每年仅增长1% 2，ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先位置 3，不稳固的亚洲经济 4，罐头盒不能被生物降解 5，美元贬值,17,二，内部因素评判矩阵（IFE）,对企业内各职能领域的优势与弱点进行总结和评判，方法同EFE；,案例,关键内部因素 权数 评分 加权数 1，流淌比例增长至2.52 0.06 4 0.24 2，盈利率上升到6.42% 0.16 4 0.64 3，员工士
10、气昂扬 0.18 4 0.72 4，拥有新的电脑系统 0.08 3 0.24 5，市场份额提高到24% 0.12 3 0.36 1，法律诉讼尚未了结 0.05 2 0.10 2，设备利用率下降到74% 0.15 2 0.30 3，缺少一个战略治理系统 0.06 1 0.06 4，争论开发支出增加了31% 0.08 1 0.08 5，对经销商的鼓励不够有效 0.06 1 0.06,总计 1.00 2.80,优势,弱点,18,三，竞争态势矩阵（CPM）,在EFE，IFE的基础上, 确定企业相对于竞争对手的战略位置；,关键因素 权数 评分 加权数 评分 加权数 评分 加权数,自己 竞争对手1 竞争对
11、手2,总计 1.00 2.3 2.2 2.8,提示：找对竞争对手,市场份额 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4 价格竞争力 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2 财务状况 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6 产品质量 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 用户忠诚度 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3,19,一，SWOT矩阵,建造SWOT矩阵的过程包括如下8个步骤： 1，列出公司的关键外部机会； 2，列出公司的关键外部威逼； 3，列出公司的关键内部优势； 4，列出公司的关键内部弱点； 5，将内部优势与外部机会相匹配，把作为结果的SO战略填入格中；
12、6，将内部弱点与外部机会匹配并记录得出的WO战略； 7，将内部优势与外部威逼相匹配并记录ST战略； 8，将内部弱点与外部威逼相匹配并记录WT战略；,其次阶段: 匹配阶段,20,优势 - S,弱点 W,SO战略,机会 O,WO战略,威逼 T,ST战略,WT战略,列出优势,列出弱点,列出机会,发觉优势, 利用机会,利用机会, 克服弱点,列出威逼,利用优势, 回避威逼,减小弱点, 回避威逼,21,优势 - S 1，流淌比率增长到2.52 2，盈利率上升到6.42% 3，员工士气昂扬 4，拥有新的运算机信息系统 5，市场份额提高到达24%,弱点 W 1，法律诉讼尚未了结 2，工厂设备利用率已下降到74
13、% 3，缺少一个战略治理系统 4，争论开发支出增加了31% 5，对经销商的鼓励不够有效,SO战略 1，收购欧洲的食品公司 （S1，S5，01） 2，在墨西哥建生产厂 （S2，S5，05） 3，开发新的健康汤料 （S3，02） 4，组建在亚洲销售汤料的 合资企业（S1，S5，03）,机会 O 1，西欧的联合 2，用户选购商品时对健康 因素的关怀 3，亚洲自由市场经济的兴起 4，对汤料的需求每年增长10% 5，美国与墨西哥自由贸易协定,WO战略 1，建立在欧洲销售汤料的合资企业 （W3，01） 2，开发新的Pepperidge Farm产品 （W1，02，04）,威逼 T 1，食品销售收入每年仅增
14、长1% 2，ConAgras Banquet 牌电视食 品以27.4%的市场份额居于领 先位置 3，不稳固的亚洲经济 4，罐头盒不能被生物降解 5，美元贬值,ST战略 1，开发新的微波炉加热电视食品 （S1，S5，T2） 2，开发新的可生物降解的汤料包装 （S1，T4）,WT战略 1，停止在欧洲的不营利业务 （W3，T3，T5） 2，多元化经营，进入非汤料食品 市场（W5，T1）,案例,22,王先生毕业于工艺美术学院装潢系，是一位优秀的青年艺术家，所以 他打算创办自己的公司，生产并销售T恤衫，运动衫和各类招贴及标 牌；他雇佣了4个临时工来开动全部的印刷机，自己负责设计工作； 王先生的工厂所在城
15、市有10万人口，再加上一所高校有4300名同学， 他认为目前尽管有十名竞争者，但是在这个地方做生意仍是很不错的； 然而，事情并没有按王先生预期的方向进展，由于没有销售队伍，又 缺少资金，销售工作却始终不抱负，更为严峻的情形是，其他实力较 强的竞争对手通过降价和抄袭王先生的设计来抢王先生的生意，公司 陷入困境；王先生宠爱该业务具有制造性的一面，但是他对市场营销 的确一窍不通； 所以今日他向各位高手求教，如何摆脱困境？,练习：针对案例，进行SWOT分析,23,二，战略位置与行动评判矩阵（SPACE),SPACE矩阵的轴线代表了两个内部因素（财务优势（FS）和竞争优势（CA）及两个外部因素（环境 稳
16、固性（ES）和产业优势（IS）；,SPACE矩阵图,CA,FS,ES,IS,- 6 - 5 - 4 - 3 - 2 - 1 0,+ 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6,- 1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6,+ 6 + 5 + 4 + 3 + 2 + 1,进取,竞争,防备,保守,24,建立SPACE矩阵的步骤如下： 1，选择构成财务优势（FS），竞争优势（CA），环境稳固性（ES）和 产业优势（IS）的一组变量； 2，对构成FS和ES轴的各变量赐予从+1（最差）到+6（最好）的评分值； 而对构成IS和CA轴的各变量赐予从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3，将各数轴全部变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得 出FS，CA，IS和ES各自的平均分数； 4，将FS，CA，IS和ES各自的平均值标在各自数轴上； 5，将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个分数相加， 将结果标在Y轴上；标出X，Y数值的交点； 6，自SPACE矩阵原点至X，Y数值的交叉点画一条向量（directional vector）； 这一向量说明白企业可实行的战略类型：进取，竞
