第一章1、 工程项目全寿命周期的内涵决策阶段：编制项目建议书、可行性研究报告（主要任务是确定项目定义）；实施阶段：设计准备阶段（编制设计要求文件）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶 段（施工）、动用前准备阶段（竣工验收）、【主要任务是完成建设任务】；使用阶段：保修期（动用开始）、保修期结束2、 工程项目管理的内涵定义：工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划和项目控制，以使项目的费用目标、进度日 标和质量目标尽可能好地实现的过程工程项目管理具有以下儿个基本特点：工程项目计划的重要性与多变性；组织协调的关键性工程项目管理的核心任务是目标管理3、 工程项目管理的过程PMT项目管理的5个标准阶段：启动（项目前期策划）、计划（对启动过程确立的项目目标体系的细化以及 目标实施方案的构建）、执行和控制（平行的阶段）、结束（项目的调试、多收、动用前准备和动用后评估） CTOB建设工程项目管理的8个过程：启动阶段、可行性研究阶段、战略策划阶段、施工前准备阶段、施工 阶段、工程设备试运行阶段、竣工移交与使用阶段、竣工后评估/项目结束报告阶段4、 工程项目管理的类型和任务类型：业主方项目管理OPM、设计方项目管理DPM、施工方项目管理CPM、供货方项目管理SPM （、项目总 承包方项H管理EPCPM）。
任务：（业主方）设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段的投资控制、进度控制、 质量控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织和协调设计方）设计成本控制和与设计工作有关的工 程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设汁工作有关的安全管理、 与设计工作有关的组织和协调施工方）施工成木控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、 施工信息管理、施工安全管理、与施工有关的组织和协调供货方）供货的成本控制、供货的进度控制、 供货的质量控制、供货合同管理、供货信息管理、供货安全管理、与供货有关的组织和协调第二章1、 组织与EI标的关系系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素2、 组织论的主要内容及相关概念主要内容：一个系统的组织结构（组织结构模式、任务分工、管理职能分工）、一个系统内部的工作流程组 织（物质流程组织、信息流程组织）相关概念：指令关系指的是组织中不同工作部门之间的上下级关系组织结构模式和组织分工都是一种相 对静态的组织关系工作流程反映的是一•个组织系统中各项工作之间开展的先后顺序关系，是--种相对动 态的关系3、 组织结构设计的原则、基本类型及其特点原则：目标至上、职能领先原则；管理幅度原则；统一指挥原则；权责对等原则：因事设职与因人设职相 结合的原则；反馈原则；动态（弹性）原则；集权与分权相结合的原则（适当的授权原则）；执行与监督权 分离的原则。
基本类型及其特点：职能型组织结构（优点：专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步的工 作环境；技术专家课同时被不同的项目所使用；职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；在人员的使 用上具有较大的连续性；职能部门可为本部门专业人员提供正常的晋升途径缺点：职能部门有其日常工 作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑，客户并不是活动和关心的焦点；职能部门工作方式常常面对 本部门活动，而项目工作方式必须面向问题；经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象；对客户要 求的响应比较迟疑和艰难，因为在项目和客户之间存在多个管理层次；项目常常得不到很好的对待；调配 给项目的人员，其积极性往往不是很高；技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之间 的交流沟通较困难矩阵组织结构（优点：项目是工作的焦点；项目可以分享各部门的技术人才储备；项 H组成员与项H具有很强的联系，但对职能部门也有一种家的感觉；对客户和公司组织内部的要求都能快 速做出反应；部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持与公司的一致性；可以平衡资源, 以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及质量要求缺点：命令源的非唯一性：资源在不同项目中的 分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心；对项 日经理与职能经理的协调提出了非常高的要求。
项目型组织结构（优点：项目经理对项目全权负责，需向 公司高层管理报告；项目组所有成员直接对项目经理负责；项目从职能部门里分离，沟通途径变得简洁； 易于保留一部分在某些技术领域具有很高才能的专家作为固定成员；项目目标单一，项目成员能够明确理 解并集中精力于目标，使团队精神能充分发挥；权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 做出快速响应；命令源的唯一性缺点：当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置; 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费；易造成在公司规章制度上的不一致性；不利于项目与外 界的沟通：对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障4、 工程项目策划的内涵、分类及某本内容定义：工程项目策划是指在项目前期，通过收集资料和调查研究，在充分占有信息的基础上，对项目的决 策和实施进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证项目前期策划的根本目的是为项目决策和实施增值分类及其基本内容：项目决策策划（四个主要方而：环境调查与分析、项目定义与项目目标论证、项目经 济策划和产业策划；一•个成果：决策策划报告完成之后需要编写的设计任务书；一系列相关报告：决策策 划所形成的各•类文本或图纸资料）项目实施策划（项目实施目标分析与再论证、实施组织策划、实施合同 策划、项目信息管理策划、项目目标控制策划、实施报告策划；最主要的任务是定义如何组织开发和建设 该项目）5、 动态控制的基本方法，投资目标规划值与实际值的比较，目标控制的纠偏措施基本方法：动态控制原理（在项目实施的各阶段正确确定计划值；准确、完整、及时地收集实际数据；进 行计划值与实际值的动态跟踪比较；当发生偏离时，分析产生偏离的原因，采取纠偏措施。
PDCA （计划、 执行、检查、处置）比较：（在设计阶段）初步设计概算和投资估算的比较；初步设计修正概算和设计概算的比较：施工图预算 和初步设计概算的比较在施工阶段）施工合同和初步设计概算的比较：招标标底和初步设计概算的比较; 施工合同和招标标底的比较；工程结算价和施工合同价的比较；工程结算价和资金使用计划的比较；资金 使用计划和初步设计概算的比较；工程竣工决算价和初步设计概算的比较纠偏措施：进度目标控制、投资目标控制、质量目标控制中的组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济 措施、技术措施6、 风险的要素、类别，风险管理的主要过程，风险对应的主要措施要素：事件（不希望发生的变化）、事件发生的概率、事件的影响（后果）、风险的原因 类别：组织风险（含“人员”的一些风险）、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险 主要过程：风险识别、风险的分析与评价、风险管理对策措施：风险控制（风险回避、损失控制：损失预防手段、损失减少手段）、风险自留（非计划性、计划性）、 风险转移7、 项目经理的责任，能力与素质要求责任：贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；严格财经制 度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；执行项目承包合同中山项目经理负责履行的 各项条款；对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质 量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
能力：具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识；管理能力；社交与谈判能力; 应变能力；学习能力；项目管理经验素质：良好的社会道德、高尚的职业道德、良好的心理素质第三章1、 投资控制的目的，投资规划的内涵及主要内容，投资控制的内涵投资控制：目的：在建设项目的各个阶段，通过投资计划与动态控制，将实际发生的投资额控制在投资的计划值以内, 以使建设项目的投资目标尽可能地实现内涵：建设项目投资控制是指以建设项目为对象，在投资计划范围内为实现项目投资目标而对工程建设活 动中的投资所进行的规划、控制和管理在满足建设项目的功能耍求和使用要求的前提下，通过控制的措 施，在计划投资范围内，使建设项目投资得到控制其目标是充分利用有限的资源，使工程项目的建设获 得最佳效益和增值包括投资计划、投资控制在工程项目的建设前期，以投资的计划为主；在工程项目 实施的中后期，投资的控制占主导地位投资规划：内涵：工程项目投资规划是在项目实施前期对项H投资费用的用途做出的计划和安排，其是依据工程项目 的性质、特点和要求等，对可行性研究阶段所提出的投资H标进行论证和必要的调整，将工程项目投资总 费用根据拟定的项目组织和项目组成内容或项目实施过程进行合理的分配，进行投资目标的分解。
内容：投资H标的分析与论证；投资H标的分解；制定投资控制的工作流程；投资目标的风险分析；制定 投资控制工作制度等2、 投资费用的构成工程项目投资建筑安装工程员用设备工器具 购置员土地使用费与项目建设有关的费用与生产经营有关的费用财务费用3、 项目前期与设计阶段投资控制的意义工程项目规划和设计阶段已经决定了工程项H生命周期内80%的费用；而设计阶段尤其是初步设计阶段己 经决定了工程项H 80%的投资工程项目投资控制的重点放在设计阶段，特别是方案设计和初步设计阶段4、 项目实施阶段投资控制的任务与措施任务：分为设计方案优化阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段的投资控制任务措施：组织措施、管理（合同）措施、经济措施、技术措施5、 施工成本的构成，施工成本管理各环节的主要任务构成：按经济用途分析其构成，包括直接成本和间接成本其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包 括材料费、人工费、施工机械使用费和施工措施费等；间接成本是企业为施工准备、组织和管理施工生产 的全部费用的支出，包括管理人员的工资、办公费、差旅交通费等任务：施工成本预测、计划、控制、核算、分析、考核P. S,赢得值（挣值）分析法计划工作量的预算成本（BCWS）=计划工作量X预算单价已完成工作量的实际成本（ACWP）=巳完成工作量X实际单价已完成工作量的预算成本（BCWP）=已完成工作量X预算单价成本差异CV= BCWP - ACWP （大于0节约；小于0超支）进度差异SV=BCWP-BCWS （大于0延误；小于0超前）成本绩效指数CPI=BCWP/AC阳（CPI>1节约，CPIV1超支）进度绩效指数SPI =BCWP/BCWS （ CPI>1超前，CPI< 1延误）第四章1、 进度控制的内涵是•一个动态的管理过程，包括进度目标的分析和论证（目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能 实现）,在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划，进度计划的跟踪检查与调整（包括定期跟踪检查所 编制的进度计划执行情况，以及若其执行有偏差则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划）。
进度控制的目 的是通过控制以实现工程的进度目标2、 总进度纲要的主要内容，总进度目标论证工作步骤主要内容：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总 进度目标实现的条件和应采取的措施等步骤：调查研究和收集资料；进行项目结构分析；进行进度计划系统的结构分析；确定项日的工作编码； 编制各层（各级）进度计划；协调各层进度计划的关系和编制总进度计划：若所编制的总进度的计划不符 合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项H决策者3、 进度计划的编制方法及其特点横道图：直观、简单而且容易编制。