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1、遇强反应分析模型遭遇强者，如何反应？当事人需要明白自身真正的处境，领导者更需要清楚 “左膀右臂”、“文臣武将”们是如何彼此打量，又怎样建立实际的相处之道。“干 部遇强反应的分析模型”正是致力于对这方面规律的探索。根据企业中干部对他人是否处于强势和自身是否居于弱势之评价的不同，画 出图一中的横轴和纵轴。这就得到了四个象限，即第一象限“视他强、视己强”、 第二象限“视他弱、视己强”、第三象限“视他弱、视己弱”、第四象限“视他强、 视己弱”。图1中，每个象限都描述了一种人际关系行为的条件。在每一种条件 下比较常见的又各有四种反应。第一象限：“视他强、视己强”这种情况下，对别人在能力、地位、影响力、业
2、绩等方面的“强势”是正视 的，内心深处承认对方的“强”；但同时对自身实力也有着相半高的评价，对自 己在组织内部的影响力期望值也挺高。根据是否向对方表明自我评价和与对方相 处之姿态与动机的不同，反映在人际关系行为上，则可能是：藏强-设陷即不向对方表露自身的“强项”，目的在于使对方掉以轻心，在关键时刻或 方位造成“陷阱”。甚至故意暴露破绽，诱“敌”深入，一如老练的警察或枪手 通常都会在对手预料不到的部位藏着第二把甚至第三把枪，如果不能出其不意， “陷阱”就失去了意义。当然，这样做的人，其心理状态的本质是视强者为敌手 的。示强-对立向自认为强大的对方表示自己也很厉害，同时也清楚表明态度和立场的对立。
3、 这种行为的多发者，通常都在地位、人脉、历史功绩方面占有一定的“强势”， 对持续的努力和进取比较厌倦，又不太愿意自身的既得利益受到忽视和“侵犯”。“老功臣”对“少壮派”做如此姿态者在企业中比较多见。示强-合作取此种反应者，多半具有“惺惺惜惺惺，好汉帮好汉”的价值观。若对其既 往行为历史稍加追溯，通常也比较容易整理出“不甘人后”、“从善如流”之类的 轨迹，心地坦荡、虚怀若谷、热情主动，往往也是这类人的共同特征。当然，曲 意伪装，别有用心者，也能做到。藏强-回避隐藏自身的强势，以回避甚至拒绝对方作为同事或对手在自己环境中的存在。 思虑至深，行为反应如此，往往是把对方具有的“强势因素”引为“大敌”，
4、必 欲化强敌于无形。戴笠拒绝黄埔同学叶强世的故事，便是个典型的例子。当年， 大特务戴笠负责组建特务处。当时，戴笠对找上门来的黄埔军校老同学尽力安排。 一天，在唐纵的陪同下，叶彦世也来投奔戴笠。三人同系黄埔六期生，唐纵乂已 经先做了戴笠的手下，老同学和见，气氛自然比较轻松。叶强世也亲切得很，一 见面就拍着戴笠的肩膀，以“老戴”相称，戏谑戴笠长着一副马相。戴笠望着 叶彦世的模样，想象着叶彦世在特务处上班开口老戴、闭口马脸的情景，认为他 肯定会挑战自己的权威。但是，戴笠并没有直露“强势”，而是取了个低调的姿 态，把盏斟酌之间，说送叶彦世二十元大洋，作为盘缠，送走了这位同学。对 方明明处强，却又偏偏声
5、称居弱，回避、拒绝，基本就是接踵而至。第二象限：视他弱、视己强认为对方处于弱势而自己占有优势，人通常都会产生较强的自信心。但花无 百口红、天有不测风云，长期处于共同的工作环境之中，强弱对比，也常常因时 因地因事而异，甚至因自己想法和思考角度的不同，而产生戏剧性的转化。藏强-求纳一位博士，初到一家企业，一次在生产车间与午餐后的工人们闲聊，彼此不 知来头，话语甚为投机之时，话题却议及学历，为了不让大伙儿感觉他如“鸡群 之鹤”，博士竟谎称自己“也是高中毕业二事后工友们得知真相，不仅不因“受 骗”怪他，反而觉得他居强不狂，平易近人，因而更加接受他。示强-扶助是一种应该提倡的行为，实践者常常因此而获得良
6、好的人际环境。示强-拒绝刚巧与“示强一扶助”相反，人际关系可能会处理不好。藏强-合作一种比较韬晦、间接乂容易被人接受的积极姿态。第三象限 视他弱、视己弱对他人和自己的评价都不高。消极、悲观、放弃，不律己、不求人、不进取， 以弱者自居，破罐破摔，是这类状况中的大忌。其实，只要正视问题，恰恰可以发现，居弱图强，是双方真正的需求。常见的行为反应有:示弱-结盟这也分为积极和消极两种。积极的：彼此都坦陈自己在能力、经验、学识、 地位等方面的弱势，而不是矫情掩饰。彼此促进、互相帮助，结盟而图强便成为 自然的反应。消极的，则很不可取：明明是技术低能、经验欠缺、过失多多，却 偏要在对方面前以怀才不遇者自居，发
7、牢骚、说怪话是他们的常规动作，讲故事 分析对方的“委屈”，企图让对方明白大家都是上司、老板偏心眼的受害者，是 这种人屡屡得逞的杀手铜。让对方与自己结盟，以便在自己需要时让对方做“马 前卒”、当“机关枪”，便成为这种人自然的追求。示弱-自闭是最消极的选择。除了持续强化自身的弱势之外，惟一剩下的好处只可能是 引发关注者的怜悯和恩赐。但是，企业中人都应该明白：职场不是心理诊所，别 人的关注和支持都是有限的。藏弱-对立是最愚蠢的行为，因为“对立”会引发相应的击”，对手不知你弱不堪 击而打出“重拳”，怪谁都太晚了。藏弱-自强是最艰难的一种选择。好处是肯定砥砺心志，而且图强得成可以出人意料。 坏处当然是因
8、为藏弱过甚，自己会压力太大，同时也会丧失环境中一些原本可能 向你施以援手的善意和帮助。第四象限视他强、视己弱这是从竞争态势上看，最令人沮丧的情形。无论“视己弱” 了看别人是“视 他强”，还是被“视己弱”的别人看作是“强”的“他”，都是-件挺麻烦的事情。藏弱-对立是最不明智的行为。示弱-求助在大多数情况下通常都会使实践者在短时间内获得很大的进步。示弱-对立通常有两种可能，一种比较惨，那就是招致对方以强凌弱的“打击”，而且被环境评价为“咎由自取”；另一种掌握了运用的精妙，及时、有效、恰当地公 开与对方的矛盾，从而引起环境舆论对事件的关注和对对方的监督，反而得到一 种“保护”一如同未成年人，正因为大
9、家都知道并且承认其弱小无助，反而会有 一种文化和法律的机制去强化对之的保护。当然，在职场上甘当“未成年人”， 代价也是让人发怵的。藏弱-合作需要实践者具有极好的情商。选择此种行为，没有稳定自信的心理品质是不 行的。另一方面，“藏弱-合作”不仅是一种行为方式，更是一种组织中人际关系 的分析结构。换句话说，只要发现对方认为他处弱你居强，而且对方还自觉地要 掩饰他之所弱，那么你与他之间就存在着一种客观上需要或者说可能的“合作关 系”，只不过很多时候并不是双方都能够同时意识到这一点并且同步地这么去做。 组织中多少“化干戈为玉帛”、“弃前嫌得新能”的故事里都有这个机理存在。特 别是身为下级发现上级在“藏
10、弱”的时候，如果恰巧上级之弱正是你之所强，就 一定有可以与之“合作”的可能。当然，能够发现这一点，本身就是种水平， 而能够主动去调整出合作的局面，更需要气度和能力。假定一个组织的文化处于良性状态，在四个象限各自的行为选择上，建议按 图2中由右上至左下的顺序来建立策略排序。所谓策略排序，意即，在第-象 限“视他强、视己强”的情况下，最有策略的行为是“示强-合作”，最不策略的 行为是“示强-对立”；在第二象限“视他弱、视己强”的情况下，最有策略的行 为是“示强-扶助”，最不策略的行为是“示强-拒绝”；在第三象限“视他弱、视 己弱”的情况下，最有策略的行为是“藏弱-自强”，最不策略的行为是“藏弱- 对立”；在第四象限“视他强、视己弱”的情况下，最有策略的行为是“示弱- 求助”，最不策略的行为是“藏弱-对立”。视他弱视他强视他弱一视己强示强扶助藏强合作藏强-求纳示强-拒绝视他弱一视己弱藏弱-自强示弱-结盟示弱-自闭藏弱对立视他强一视己强示强合作藏强-设陷藏强-回避示强-对立视他强一视己弱示弱求助藏弱-合作示弱对立藏弱对立
