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1、问题管理:要的是“碰撞式合作”|思维的碰撞 灵感的火花 （ 智囊导读 ） 我们知道一个常识：组织目标不允许被质疑或被反对！如果试图质疑甚至反对组织目标，结果只有一个：卷铺盖走人！事实上，传统的目标管理，并不适用于创造型组织的管理。原因也很简单：目标具有统一性，但也具有强烈的排它性！它的一个致命缺陷，就是把不认同组织目标、却对于目标有着深刻独立见解的人，排斥在组织大门之外！ 一个完整的创造力，总是包括了建设性和质疑性两部分，体现“圆组织”特征：只有质疑而无建设，是破坏而非创造。反过来说，只有建设而无质疑，创造可能是一个陷阱。最典型的莫过于中国某个民营企业家，曾经雄心勃勃的宣称“要成为XX行业最大
2、的企业”，这个口号式的目标曾经让激情主义者们激动不已，甚至连企业家本人也天真的信以为真。只不过尚未等到这个“伟大目标“的实现，他就随着倒闭企业一起在我们视野中消灭了。其实，只要他通过“肯定句变疑问句”这个小技巧，将目标转化为问题譬如将“要成为XX行业最大的企业”这个目标，转化为“怎样或如何成为XX行业最大的企业？”这个问题至少，结局不一定像现实一样悲惨。原因也很简单：他的漏洞百出的“伟大目标”，只需那怕一点点的质疑，就会如气泡一样露出原形！不留情面的说，其实是他的伟大目标害了他！因为他的目标是如此的宏大而空泛，又是如此的坚定甚至有点强悍，一点都不允许质疑，更不要说反对了！相比之下，问题总是微小
3、的、务实的并且允许质疑。假如他将目标转化为问题，结局可能完全相反！这也再次提醒我们：不允许质疑的目标，很可能是一个陷阱！因此，问题管理而非目标管理，才是创造而非制造的组织管理平台。变肯定句变疑问句我们也可以这样来理解：有两种管理系统或平台，一种是叫人闭嘴的目标管理，只需执行就足够了。另外一种是让人张嘴的问题管理，说出你的独特看法，才代表着你有智慧！这也是“问题”本身的一个功能，就是：你必须张嘴！如果有人问路，最多你只能说不知道、而不能闭嘴无语。“不知道”本身也是一种态度或看法，表现着你对这个问题没有独特见解，也就是“你没有智慧”（当然，它仅仅代表着你对于这个问题没有智慧，并不代表着你在其它问题
4、上也没有智慧）。虽然很多时候，让人张嘴的创造力其实一点都不智慧，但它却创造了一种人人张嘴的组织创造氛围，至少，它比让人闭嘴的目标管理不知要强多少倍！至少，在我个人看来，每一个管理者，都应该学会“肯定句变疑问句”这个技巧，在我们需要创造力的时候，将目标转化为问题！事实上，当我们将目标转化为问题时，才会惊奇的发现：平日组织里“沉默的大多数”，其实一点不都沉默，相反，他们是那么的与众不同，并且几乎人人都拥有程度不等的智慧！区别只是它们的智慧大小不一或方向各异而已。很多时候，它们身上所具有的智慧之所以被闲置，只是没有遇到感兴趣的问题而已，一旦遇到感兴趣的问题，立即神奇般的由庸才变身为奇才！这方面的例子
5、，可谓不胜枚举，如同许多能人或奇人，都是在组织遭遇问题甚至危机时，才忽然间脱颖而出一样。组织需要“三种人”一般来说，当我们将“问题”像小石子一样扔到组织池塘中，有表示赞同的、有表示反对的、有随声附和的它激起的层层涟漪，通常来说分为三层。第一种：对问题有着深刻理解、又贡献解决方案的人。毫无疑问，他们这是组织最有价值的一群人！大体上，等同于组织里的核心员工，而甄别核心员工的关键，就在于他是否具有不可代替性；不可替代才是核心员工，相反，如果可以随时被替换掉，不仅不是核心员工，甚至可能连普通员工都保不住。同时，创造并非一个人的事，而是一群人的事不同经历、不同知识结构、甚至不同个性的人聚集在一起，才能爆
6、发出巨大的创造潜能。因此，所谓核心员工，常常是以“核心团队”的面貌出现，而并非单打独斗的个人英雄。第二种：并不贡献解决方案、只是表示赞同或随声附和的人。从数量上来说，他们是最为庞大的一群人，经济学上就是“搭便车”的一群人。但是，对于创造力而言，“从众”人群从来都是最没有创造价值的一群人！某种程度上，只有专制或统治的组织管理者，才需随声附和/甚至拍马屁的从众人群。事实上，真正的企业家，从来都不需要特别的赞美，因为他们身上有一种天生的特质，那就是“越挫越勇”。他的言外之意是，我不需要赞同或赞美，相反，我需要的质疑或反对，只有质疑或反对的声音，才能让我看清缺陷或不足。第三种：并不贡献解决方案、只在一
7、旁质疑或反对的人。一些人常常认为他们是没有价值的一群人，甚至把他们误解为是破坏者、而非建设者。可是，他们错了！事实上，找出创造力的不足或缺陷，一点都不亚于所谓的“真正的建设性”。我们常常说，“创造力是从质疑开始的”，这就需要我们慢慢习惯于倾听质疑声或反对声，虽然它们常常很刺耳。事实上，许多企业家都有这样的体会：当“建设性”变得一片迷茫而无路可走时，它需要“质疑”的帮助走出一片新天地来。因此，发出“质疑”声音的人，是一个完整创造力不可或缺的人。碰撞式合作不是“头脑风暴”就情景而言，碰撞式合作类似于我们熟知的“头脑风暴法”：问题出现之后，人人可以自由发言，最大限度释放创造激情！不过，它们只是表面相
8、似、实则完全不同。依旧以Google公司为例子：“午餐”的时候（请注意，这个时间以及这个地点），几乎所有人都在公司餐厅随意就座用餐，并且与不同部门同事一起愉快地畅谈。第一，“餐厅”这个非正式工作场所，各个部门之间界限无意间被打破了。第二，“午餐时间”这样一个非工作时间里，并不存在所谓领导或领导权威，人与人之间可以毫无顾忌的自由畅谈。事实上，只有在非正式工作时间以及非正式工作场所，各种奇思妙想才会不受权威限制而随意发挥，同时。激烈交锋甚至火药味甚浓，但却并伤害彼此之间的感情。因此，碰撞式合作与头脑风暴法恰好相反：头脑风暴法总是发生在正式工作时间、以及正式工作场所。相反，碰撞式合作，常常发生在餐厅、走廊等非工作时间、以及非工作场所。其实，传统“头脑风暴法”的典型做法，十分荒谬：把一大群人集中到会议室里，一本正经的宣布头脑风暴开始，最有可能演化为乱哄哄的争吵，几乎毫无建设性可言！某种程度上，它其实是旧管理时代“开会”的延续。事实上，对于创造工作者而言，几乎24小时都可以或都在创造。通常情况下，8小时之外的非工作时间，反而要比8小时之内工作时间少了很多限制，可以轻松愉快交流并且形成成果。至少，它意味着工作时间与非工作时间之间、以及工作场所与非工作场所之间的界线，开始模糊不清并且相互融合与渗透！因此，要想获得较高的创造率，有必要将工作和生活合二为一，而不是将它们彼此对立。 6
