《例文2(正文)对江门移动公司绩效管理体系问题的探讨》由会员分享，可在线阅读，更多相关《例文2(正文)对江门移动公司绩效管理体系问题的探讨（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、对江门移动公司绩效管理体系问题的探讨中国移动江门分公司（以下简称“江门移动公司”）是中国移动广东公司下属分公司么一, 于1999年1月28 LI正式挂牌成立，定当前江门地区最大的移动通信运营商，主要负责中国 移动通信在江门地区的网络建设和经营服务，是粤西地区的移动通信枢纽。公司现辖有城区、 新会、台山、开平、鹤山、恩平六个分公司。江门移动公司市场占一有率71%。截至2006年底, 公司共有“沟通100”服务厅80个，网络容量265. 27万户,公司拥有“全球通”、“神州行”、 “动感地带”三大品牌,以及“全球通俱乐部”、“VPMN集群网”等产品，网号139、138、137、 136、135、1
2、34已家喻户晓。除了基础话音业务Z外，还提供IP长途、短消息、手机上网、 信息服务等100多项增值业务，满足了广大移动客户对移动通信服务的差异化需求。江门移动公司的成立时间不算长，但公司按照现代企业管理制度建立起来的绩效管理体 系已经有一段时间，也取得了一定的成效。然而随着情况的不断变化，已经初步建立起来的 绩效管理体系在实施过稈中出现了不少问题，比如绩效考核指标体系科学性不够，并且与员 工的薪酬分配没有有效对接等。因此，需要不断完善绩效管理体系，使绩效管理能够更有效 地发挥作用。、绩效管理体系的主要内容绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流稈、丁作 团队和员工个
3、人）的T作表现和业务成果能够与纽织的战略H标保持一致并促进纽织战略目 标实现的过程。通过研究企业绩效管理的过程，也就是如何密切监控企业运营情况，不断进 行反馈控制，使企业向既定的目标边进的过程。绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领 域的工作绩效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。绩效管理体系是这样的一种体系，它以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标、工作 目标设定、能力发展计划为载体，通过三个坏节实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观 衡星，及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥备职位优势提高公司绩 效，创造股东价值，实现先进的人力资源管理。绩效管理体系适用于全体
4、员工，包括管理层和普通员丁，但不同的绩效管理对象承担不 同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。管理层的特点是，对公司生产经营 结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。因此对管理人员的考核，M采用量化成分较 多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评佔方式。而普通员T的特点是， 工作基木由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小 范围的影响。所以对普通员T的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主 要以工作过稈为导向的绩效衡量方式。绩效管理体系的主要任务基本可看作两大类，一是通过考核，衡量个人绩效表现与工作 能力作为个人激励政策（
5、薪酬及晋升）的基础；二是通过对个人绩效及工作能力的指导与培 养，以促进员工绩效及能力的提高。一硬一软两任务相结合，共同致力于增加员工对公司的 贡献。基于这样的基本任务，绩效管理体系的主要内容包括以下三个环节：（一）制定绩效计划及绩效H标根据公司总体发展战略和各单位生产经营目标，自上而下确定不同层次不同职位的关键 价值驱动因素，依据这些关键价值驱动因素，设立各个职位的关键绩效指标和工作目标完成 效果评价。设定关键绩效指标的目标值以及挑战值，并确定当年工作目标应达标准;具体而言 即根据公司业务战略与年度工作重点，以及备职位对所选关键绩效指标/工作忖标完成效果的 控制力和相对重要程度为关键绩效指标和
6、工作目标完成效果评价分配权重。上级经理人和员 丁.Z问就指标，指标目标以及相应的权重形成一致的认识，从而完成各级员工的绩效计划。 根据设定的指标，经理人指导员工制定相应的能力发展计划，以更有效地实现绩效日标。（二）进行绩效指导无论是用关键绩效指标还是制定工作忖标的方法确定下一绩效年度的绩效计划及绩效H 标，下一步所要做的就是要真正落实完成所制定的绩效计划。在此过程中，虽然各级人员均 对白己所计划的绩效指标或T作目标负责，上级人员对下级人员在口常工作中的跟踪指导， 帮助他们完成或超越所制定的绩效H标是绩效管理体系中不可或缺的一个关键步骤。（三）进行绩效评估并与个人冋报挂钩年终评估及冋报是对下属人
7、员在上一年中，绩效计划的实际完成情况进行评佔，计算相 应的分数或给予相丿、Z的级别，并根据分数、级别来提供相应的薪酬冋报的一个过稈。这是一 个上下级人员共同互动完成的步骤。这一过程看似是一个绩效年度的最后一步，实际又与下 一绩效年度的绩效计划紧密相关。它分为三部分完成：1. 年终评佔与考核。所谓绩效评佔，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定 期限内实现个人绩效的情况进行定最计算和定性评价。评佔结果是实施奖惩的依据，是进行 绩效后续管理的基础，是绩效管理流程中承前启后的重要环节。年终评估与考核将下属人员 在上一年度内所计划的绩效指标或工作目标逐项与实际完成的绩效进行比较，根据绩效计划 各
8、项完成分值的计算方法或绩效评估表中事先制定好的标准来逐项给予相应的分数，将每项 所获得的分数级别乘以各自的权重并加成总分。上下级人员对每项获分和总体分数达成共识 后签字存档。2. 考核结果与薪酬挂钩。考核的结果与薪酬（基木工资的增加幅度及激励性奖金比例）相 关联，同时会与非现金的冋报相关。根据绩效评估结果和企业的整体绩效情况，制定备种绩 效等级的激励措施，对员工实施物质性奖励、非物质性奖励以及帮助与处罚。考核结果与薪 酬的这种相关性越紧密，公司在薪酬方血的投入就越有可能对整体经营H标产生贡献。3. 员工发展忖标制定。在对绩效完成情况评估的同时，评佔人和被评估人对绩效计划所 制定的能力发展计划亦
9、予以评价，并进一步制定员工的能力发展方向及职业发展发展方向。二、江门移动公司绩效管理体系存在的主要问题（一）绩效考核体系问题江门移动公司采取基于岗位职责的绩效考核体系。基于岗位职责的绩效考核体系在实际 应用中面临具体考核指标过多，考核重点不突出的实际困难，员工关键业绩得不到有效评价。 列外，基于岗位职责的绩效考核体系是基于企业现有组织结构下建设的，要求组织结构能够 适应金业长期发展的需要，而企业外部环境的稳定性越来越差，客观上要求企业内部的组织 结构能够不断适应企业外部环境与白身发展的需要做出适当的调整，这给基于岗位职责的绩 效考核体系提出了较高的维护更新的要求。在具体考核指标方面，目前确定绩
10、效考核的比例、 分数、系数、等级的过稈太复杂，在进行绩效考评时采用了太多评估因素且缺乏有机联系， 而且绩效考核的透明度和公平性比校差，指标权重没有体现不同级别对公司的价值煤响大小。（二）薪酬分配问题江门移动公司的员工在入职时根据所在岗位、学历、入职年限等套入某一职级，通常会 出现“高岗低套”的现彖，比如员T所在的岗位是4级，但因为工作年限或入职时初次评定 职级的限制，造成现在的套入的职级只有3级。其中丁作系数是为解决“高岗低套”问题而 设置的。江门移动公司下属某一服务厅2007年1月的变动收入计算说明，该服务厅有店血经 理（店长）、值班经理（值班长）、营销经理（店员）三种岗位，为了保障公平性，
11、店长的奖金不 参与服务厅内的变动收入分配，而是与所有丿占长一起进行考核排名，并与服务厅的绩效挂钩, 即店长的绩效系数等于厅考核系数1.1。虽然店长的个人考核系数比值班长要高0.03,但因 为两者的分配基础不一样，最后值班长的实际领取奖金数比店长还要高。另外在店员与值班 长的奖金分配上，虽然两者的奖金分配基础一致，但因为绩效系数、室内岗位系数的影响， 值班长的个人考核系数比一般绩效的店员的要高出0.75,造成最后值班长的实际奖金数比一 般店员高出62.5%。这样出来的结果打击了店长和店员的工作积极性，而且值班长和店员的差 距过大给员工造成的心理影响是，级别高的值班长不但木来岗位系数就高，然后绩效
12、一般情 况下也比店员要好，对店员不公平。江门移动公司薪酬分配问题主要表现在高绩效员工的奖金与低绩效员T的奖金没有拉 开，没有做到有效激励。比如，薪酬体系没能与绩效考核有效挂钩，固定收入占总收入的比 重过大，达到60%；在评级过程中没有有效应用能力评价结果和任职资格体系，仅凭学历、工 龄、所在岗位确定职级，缺乏科学性；职级评定后，没有及时根据战略、组织结构的变化进 行调整，造成了较多员工“高岗低套”的现象，打击员T工作积极性。（三）组织结构问题江门移动公司现行的纽织结构是按照行政区域设置的，实施的是直线职能制，它具有较 高的集权统一性，能够保证政令畅通。但是，各职能单位自成体系，往往不重视工作中
13、的横 向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的木位主义思想，往往引起组织中的各种 矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。从公司总经理到分公司基 层班组长的管理层次长达九层，信息的主要传递形式是从上到下，人力管理决策需要层层请 示与报告，信息反馈到公司决策层与管理层的速度太慢。部门Z间缺乏横向的信息沟通与交 流，员工对其直接上司负责，而不是对直接和间接的客户负责。人员招聘、提拔、解聘等权 力集中在人力资源部，其他部门、分公司只能被动接受人力资源部安排的人员，貝有“用人” 的权限。这样就造成少数员工消极T作，绩效不高的现象。这种组织结构的形成，是由于中 国移动脱胎于传统的
14、国企，受到邮电政企合一的影响，也与现有的市场机制不完善有关，特 别是行政管理等方血的影响，T作要更多地依赖当地公司领导人与政府的关系资源来开展。（四）员工职位设置问题移动集团己经进入2005-2007年战略实施阶段的最后一年，组织、流程也有了校大 的改变，但江门移动公司作为下局的支公司，在职位设置、分析等方面还沿用2004年的职位 评级结果。比如某些基层主管升迁后一直还保持升迁前的职位级别。按照中国移动集团公司 三年为周期制定发展战略的步伐，江门移动公司在职位分析实际操作过程中，往往是职位分 析跟不上战略、组织与流程变革的需要。因此公司在耗费大星的资源完成了职位分析之示， 才发现需要进行战略调
15、整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费 苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。同时，受到市场的不确定性因索影响，江门 移动公司采取渐进性的组织优化与调整。在这样的情况下，势必要求职位分析在稳定中保持 灵活，在严密中保持弹性，要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，來展开 分层分类的职位分析。而江门移动公司进行职位分析时却忽略这一点，不顾职位木身的特点， 一律强调职位说明书的系统性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以 满足持续的组织优化的内在需要和要求，造成组织变革与职位分析的脱节。另外在开展职位 分析时，江门移动公司实际执行中缺乏对流程的系
16、统分析，没有把握流稈中职位与周边的互 动联系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大 大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。（五）员工职业生涯管理问题主要包括:人力资源部门的职业生涯管理体系还没有搭建起来；上级主管没有辅导属下讲 行职业生涯设计；人员现在岗位与胜任力出现不匹配；一线员工的晋升通道过于狭窄等方面。 由于公司人力资源部门还没有有效搭建职业生涯发展体系的情况下，出现了 “基层人员觉得 没有发展前景”、“晋升通道过于狭窄”等问题，而且造成绩效管理的结果没有与职业生涯发 展挂钩。三、完善江门移动公司绩效管理体系的对策（一）建立健全绩效管理体系需要的信息支持当今时代是信息时代，信息网络技术正在高速发展、快速普及，给人类文明、社会进步、 企业经营带来巨人的推动力。绩效管理体系的建立和运作，同样离不开信息网络这一高新技 术的应用。在实施绩效管理过程中有大量的关键绩
