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1、论改进我国企止内部控制由亚细亚失败引发的思考摘要本文运用COSO报告的标准与评价方法，从控制环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通、监督等五个方面对郑州亚细亚集团内部控制失败案例进行 系统分析，从中引发改进我国企业内部控制的几点思考，即由权威部门制定内部 控制的标准体系，并对企业内部控制的审计作出强制性的安排，做到二者并举； 同吋，文章对建立企业内部控制标准体系的必要性与方法，企业内部控制审计的 难点、效益及审计模式作了讨论。亚细亚曾取得过几个“全国第一J全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯 小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在小央电视台做广告。 为年的亚细亚以其在经营和管理上
2、的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚 现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚 细亚参观学习。然而，1998年8月15 R,郑亚商场悄然关门！面对这残酷的事 实，人们众说众说纷纭。我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内 部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。本文拟用COSO报告提出的标 准与评价方法，对其进行分析，从中引发对改进我国企业内部控制的儿点思考。 还有遍布全国各地的“仟村百货”以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省 内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司。亚细亚商场于 1989年5月开业，之后仅用7个月吋间就实现销
3、售额900()万元，1990年达1.86 亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年， 其销售额一直呈增丧趋势，1995年达4.8亿冗。1993年起，郑州亚细亚集团(简 称郑亚集团)、对“亚细亚”内部控制失败的系统分析1 控制环境失败COSO报告认为，控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效 率产生影响的各种因素，具体包插企业的重事会，企业管理人员的品行、操守、 价值观、素质与能力，管理人员的管理哲学与经营观念，企业文化，企业各项规 章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内 部控制其他要索发挥作用的基础，直接影响到企业内部
4、控制的贯彻和执行以及企 业内部控制H标的实现，是企业内部控制的核心。那么，郑亚集团的内部控制环 境如何呢？（1）经营者詁行、操守、价值观（简称“海南商联”），郑亚集团没有投资，法人代表是王XX木人。郑亚集 团公司重事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团般份公司；并在郑亚 集团董事会1995年6月28 H的会议纪要中，明确规定“董事会同意公司经营者 （海南商联）按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营 郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。从此 总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王xx既是海南商联的法人代 表，乂是郑亚集团的总经理，可
5、以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是 亚细亚的信誉和人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联占有，而这 一切都是无偿的。? 1992年11月，亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了” 海南亚细亚商联总公司。乂如，南阳亚细亚商场借到贷款两千万丿匚，般东高XX却要了 600万元，询 拨到成都给其一位刖友做房地产生意，结果全亏，以两栋楼房抵债。抵债手续尚 未办妥,高XX却对欠债人说,你不要向南阳还债了,你把两栋楼房给我，南阳 的钱由我还。最终，南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分，但己能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。(2) 董事会COSO报告认为，企业内部控制环
6、境的一个重要要素是董事会，并认为金业 应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督 引导的作用。在郑亚集团公司内部，董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的 注册日期是1993年10月，但直到1995年6月才最后确立。在近两年的吋间里, 集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申，没有按章程规范化运作，董事会 从未召集董事们就重大决策进行过表决，凡事都由总经理王xx 人拍板。1995 年初，亚细亚的主要股东小原不动产公司董事长易人，新任重事长认为前任批准 的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决就不参加董 事会。从此，郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于
7、瘫痪。比如，冠名权展于无 形资产，其转让照理应该经董事会讨论通过，但实际上是王xx -个人说了算， 只要他签字同意，别人就可建个“亚细亚”，如许昌、安阳、洛阳、商斤的亚细 亚都是他签字同意的。在郑亚集团，总经理成了国王，董事会如同虚设。(3) 人事政策与员工素质COSO报告认为，人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。 那么，郑亚集团的人爭政策与员工素质如何呢？1 以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开业，管理人 员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期培训后，准备派往三地。 由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端正、口齿清楚的派往广州、JL海或 北京
8、的商场卅经理或处长，其他人员则卅营业员。2. 随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX,不值管理不会看帐，被任命为开封亚细亚商场的总经理。3. 任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京 一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家 的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。4. 排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理的意见，在 199()年借故被派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办事处撤销，四位副总 返冋商场吋，他们的位置已被别人取代，接着半年闲试，被调离商场。这就是亚细亚的人事政策。(4) 企业产权关系及组织结构郑
9、亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不 动产公司共同出资200万元设立的股份制金业，其中，租赁公司102万元，占 51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992 年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股 东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限 公司上市未获成功。1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑 州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚 上市未能做成，但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定，即河 南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业
10、发展公司18%,转让给广西北 海巨龙房地产公司10%； ip原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展 公司18%,转让给海南汇通信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把 购股资金兑付，从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新 任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。郑亚集团产权 关系混乱局面就此形成。郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连 锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，FI的是降低进货成本并防止各商场自行 进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的 批发价高出许多，甚至高于自由市场上
11、的零售价！ “货物配送中心”实际上成了 一个大黑洞。上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若 此，其最终结局亦在意料之内。2. 风险意识不强COSO报告认为，环境控制和风险评估，是提高企业内部控 制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢？原郑亚集团总 经理王XX,对以往的经营失误总结了六大教训，其中有四条涉及到对风险的认 识和把握问题。第一是“对市场认识不足，对形势认识不足”。在我们前进的过程中，不但 遇到了国内商业同行的压力，而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的 冲击，导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。第二是“过于自信、乐观
12、、想当然，其结果是骄兵必败”。第三是“面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进入死胡同, 最后到了山穷水尽的地步”。第四是“抗风险能力差，一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明，在郑亚集 团管理层的思想中缺乏风险概念，没有设置风险管理机制，因此抗险能力极低。3. 缺乏适当的控制活动COSO报告认为，控制活动是确保管理层的指令得以 实现的政策和程序，旨在帮助企业保证其针对“使企业H标不能达成的风险”采 取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动，或者即使存在所谓的政策和 程序，也是名存实亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚一年-度的场庆 花费都超70万元；集团某股东从郑亚商场借出8叨
13、万元，连借条也没有，后来 归还300万元，剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”；集团另一个股 东1993年借走商场57万元，也无人催要盯997年，郑亚商场管理费用就高达 1&6亿元。郑亚集团的控制活动若此，何以确保管理层的指令得以实现？4. 信息沟通不顺畅COSO报告认为，一个良好的信息与沟通系统有助于提高 内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的 信息，并加以沟通，使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部，信息沟通系统几 乎不存在。据称，集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率, 三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪
14、用， 却不知去向何方。在郑亚集团，T息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而 是上层管理人员的话筒，信息随其意愿而变。5. 内部监督缺乏COSO报告认为，企业内部控制是一个过程，这个过程系通 过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行H执行 的效果良好、内部控制能够随吋适应新情况等，内部控制必须被监督。在亚细亚, 自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现 几笔几百刀元资金被转移出去的事，后来也不了了任何事情都是总经理说了 算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权，可见内部监督极度缺乏是既 成事实。二、由“亚细亚”引发的思考：改进我H企业内
15、部控制由亚细亚，内部控制的五要素皆存在问题，必然最终走向倒闭之路。尽管它 只是我国企业的一个个案，但这种现象却颇具普遍性。冃前，我国加入WTO在 即，来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争，给企业的压力越来越大，面 临的挑战越来越严峻。若以“亚细亚。状况去应对竞争，其结果不难预料。因此 如何提高自身的竞争力，如何以一 种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将 是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早口建立健全企 业内部控制，提高企业内部控制的效率和效果。从现实看，我国企业经营效益普 遍较差；会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈， 进而成为普遍现彖。造成这
16、些现象的原因是多方而的，但内部控制的缺失与缺陷 难逃其咎。问题还在于，我国很多企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控 制还存有很多误解，以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度，或者认为内 部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等，甚至对企业内部控制根木没 有概念。现状函需改变！我们认为，对我国企业内部控制的改进，可从两方面人手，其一是由权威部 门制定内部控制的标准体系；其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排, 做到二者并举。1 建立内部控制标准体系首先，建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来，内部控制一直被 视为企业内部事务，属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会 (AICPA)历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程，不难发现， MCPA过去一直认为内部控制H标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确 性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等，不管对这些H标如
