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1、论改进我国企止内部控制由亚细亚失败引发的思考摘要本文运用COSO报告的标准与评价方法,从控制环境、风险评估、控 制活动、信息与沟通、监督等五个方面对郑州亚细亚集团内部控制失败案例进行 系统分析,从中引发改进我国企业内部控制的几点思考,即由权威部门制定内部 控制的标准体系,并对企业内部控制的审计作出强制性的安排,做到二者并举; 同吋,文章对建立企业内部控制标准体系的必要性与方法,企业内部控制审计的 难点、效益及审计模式作了讨论。亚细亚曾取得过几个“全国第一J全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯 小姐,第一个设立琴台,第一个创立自己的仪仗队,第一个在小央电视台做广告。 为年的亚细亚以其在经营和管理上
2、的创新创造了一个平凡而奇特的现象“亚细亚 现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导,商界要员来到亚 细亚参观学习。然而,1998年8月15 R,郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事 实,人们众说众说纷纭。我们以为,导致亚细亚倒闭的原因是多方面的,而其内 部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。本文拟用COSO报告提出的标 准与评价方法,对其进行分析,从中引发对改进我国企业内部控制的儿点思考。 还有遍布全国各地的“仟村百货”以参股的形式投资10亿多元,先后在河南省 内建立了四家亚细亚连锁店,在全国各地建立了很多参股公司。亚细亚商场于 1989年5月开业,之后仅用7个月吋间就实现销
3、售额900()万元,1990年达1.86 亿元,实现税利1315万元,一年就跨入全国50家大型商场行列。到1995年, 其销售额一直呈增丧趋势,1995年达4.8亿冗。1993年起,郑州亚细亚集团(简 称郑亚集团)、对“亚细亚”内部控制失败的系统分析1 控制环境失败COSO报告认为,控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效 率产生影响的各种因素,具体包插企业的重事会,企业管理人员的品行、操守、 价值观、素质与能力,管理人员的管理哲学与经营观念,企业文化,企业各项规 章制度、信息沟通体系等。企业控制环境决定其他控制要素能否发挥作用,是内 部控制其他要索发挥作用的基础,直接影响到企业内部
4、控制的贯彻和执行以及企 业内部控制H标的实现,是企业内部控制的核心。那么,郑亚集团的内部控制环 境如何呢?(1)经营者詁行、操守、价值观(简称“海南商联”),郑亚集团没有投资,法人代表是王XX木人。郑亚集 团公司重事会作出决定,委托海南商联管理和经营郑亚集团般份公司;并在郑亚 集团董事会1995年6月28 H的会议纪要中,明确规定“董事会同意公司经营者 (海南商联)按销售额1%的比例提取管理费。于是就形成了海南商联受托经营 郑亚集团的运作模式,并与郑亚集团一套人马,两块牌子,总部设在广州。从此 总经理在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王xx既是海南商联的法人代 表,乂是郑亚集团的总经理,可
5、以随意抽调人员与资金。这种制度安排的结果是 亚细亚的信誉和人员被海南商联利用,亚细亚的经营利润被海南商联占有,而这 一切都是无偿的。? 1992年11月,亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了” 海南亚细亚商联总公司。乂如,南阳亚细亚商场借到贷款两千万丿匚,般东高XX却要了 600万元,询 拨到成都给其一位刖友做房地产生意,结果全亏,以两栋楼房抵债。抵债手续尚 未办妥,高XX却对欠债人说,你不要向南阳还债了,你把两栋楼房给我,南阳 的钱由我还。最终,南阳亚细亚分文未得。上述事实只是郑亚集团暴露出来的极小部分,但己能说明郑亚集团经营者的品行与操守状况。(2) 董事会COSO报告认为,企业内部控制环
6、境的一个重要要素是董事会,并认为金业 应该建立一个强有力的董事会,董事会要能对企业的经营管理决策起到真工监督 引导的作用。在郑亚集团公司内部,董事会一直处于瘫痪状态。郑亚集团公司的 注册日期是1993年10月,但直到1995年6月才最后确立。在近两年的吋间里, 集团公司决策层一直处于不断演变的状态之申,没有按章程规范化运作,董事会 从未召集董事们就重大决策进行过表决,凡事都由总经理王xx 人拍板。1995 年初,亚细亚的主要股东小原不动产公司董事长易人,新任重事长认为前任批准 的股权转让造成公司资产流失,不予承认,表示股权纠纷问题不解决就不参加董 事会。从此,郑亚集团最高决策机构、监督机构陷于
7、瘫痪。比如,冠名权展于无 形资产,其转让照理应该经董事会讨论通过,但实际上是王xx -个人说了算, 只要他签字同意,别人就可建个“亚细亚”,如许昌、安阳、洛阳、商斤的亚细 亚都是他签字同意的。在郑亚集团,总经理成了国王,董事会如同虚设。(3) 人事政策与员工素质COSO报告认为,人是企业最重要的资源,亦是重要的内部控制环境因素。 那么,郑亚集团的人爭政策与员工素质如何呢?1 以貌取人。1995年底,广州、上海、北京三地大型商场相继开业,管理人 员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年,经过短期培训后,准备派往三地。 由于不了解个人情况,只好对名观相,五官端正、口齿清楚的派往广州、JL海或 北京
8、的商场卅经理或处长,其他人员则卅营业员。2. 随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX,不值管理不会看帐,被任命为开封亚细亚商场的总经理。3. 任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟,原郑州市郊的农民,被任命为北京 一家大型商场总经理;某领导的两位妻弟,山东农民,也被委以重任;就连他家 的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。4. 排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总,因他们不附和总经理的意见,在 199()年借故被派往外地办事处。1991年夏,亚细亚驻外办事处撤销,四位副总 返冋商场吋,他们的位置已被别人取代,接着半年闲试,被调离商场。这就是亚细亚的人事政策。(4) 企业产权关系及组织结构郑
9、亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不 动产公司共同出资200万元设立的股份制金业,其中,租赁公司102万元,占 51%的股份,中原不动产公司98万元,占49%的股份。由于郑亚商场计划在1992 年改组成股份有限公司,面向社会公众发行股票。按照有关规定,上市公司的股 东必须在5家以上才具备上市资格。由于种种原因,改建的郑州亚细亚股份有限 公司上市未获成功。1993年9月,经河南省体改委批准,仅仅有过渡意义的郑 州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是,亚细亚 上市未能做成,但虚拟的股权转让己被河南省体改委等政府职能部门认定,即河 南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业
10、发展公司18%,转让给广西北 海巨龙房地产公司10%; ip原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展 公司18%,转让给海南汇通信托投资公司18%.由于股权受让方未按协议及时把 购股资金兑付,从此埋了了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产公司新 任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失,不予承认。郑亚集团产权 关系混乱局面就此形成。郑亚集团设有一个“货物配送中心”,其职能是为郑亚商场本店和四家直接连 锁店配货,该中心负责向厂家直接定货,FI的是降低进货成本并防止各商场自行 进货时吃回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品,价格不但比批发市场上的 批发价高出许多,甚至高于自由市场上
11、的零售价! “货物配送中心”实际上成了 一个大黑洞。上述四个方面较清楚地说明了郑亚集团的控制环境情况。其内部控制环境若 此,其最终结局亦在意料之内。2. 风险意识不强COSO报告认为,环境控制和风险评估,是提高企业内部控 制效率和效果的关键。郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢?原郑亚集团总 经理王XX,对以往的经营失误总结了六大教训,其中有四条涉及到对风险的认 识和把握问题。第一是“对市场认识不足,对形势认识不足”。在我们前进的过程中,不但 遇到了国内商业同行的压力,而且国外零售业的大举进入也给我们造成了很大的 冲击,导致我们认为较先进的经营模式一下子就被冲得体无完肤。第二是“过于自信、乐观
12、、想当然,其结果是骄兵必败”。第三是“面对零售业艰难的状况,我们的应变能力差,整个经营进入死胡同, 最后到了山穷水尽的地步”。第四是“抗风险能力差,一近事阵脚就乱了。”这几个教训说明,在郑亚集 团管理层的思想中缺乏风险概念,没有设置风险管理机制,因此抗险能力极低。3. 缺乏适当的控制活动COSO报告认为,控制活动是确保管理层的指令得以 实现的政策和程序,旨在帮助企业保证其针对“使企业H标不能达成的风险”采 取必要行动。郑亚集团运作中几乎不存在控制活动,或者即使存在所谓的政策和 程序,也是名存实亡,未实际发生作用。且看一组数据:亚细亚一年-度的场庆 花费都超70万元;集团某股东从郑亚商场借出8叨
13、万元,连借条也没有,后来 归还300万元,剩余5山万元商场帐面和收据显示是“工程款”;集团另一个股 东1993年借走商场57万元,也无人催要盯997年,郑亚商场管理费用就高达 1&6亿元。郑亚集团的控制活动若此,何以确保管理层的指令得以实现?4. 信息沟通不顺畅COSO报告认为,一个良好的信息与沟通系统有助于提高 内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内,辨别、取得适当的 信息,并加以沟通,使员工顺利且行其职责。在郑亚集团内部,信息沟通系统几 乎不存在。据称,集团内部一不需要成本信息二不计算投资回收期及投资回报率, 三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制队资金被大量挪
14、用, 却不知去向何方。在郑亚集团,T息系统已经不再是一个管理和控制的工具,而 是上层管理人员的话筒,信息随其意愿而变。5. 内部监督缺乏COSO报告认为,企业内部控制是一个过程,这个过程系通 过纳人管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行H执行 的效果良好、内部控制能够随吋适应新情况等,内部控制必须被监督。在亚细亚, 自开业以来,没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现 几笔几百刀元资金被转移出去的事,后来也不了了任何事情都是总经理说了 算,属下当然包括内部审计人员在内,全无发言权,可见内部监督极度缺乏是既 成事实。二、由“亚细亚”引发的思考:改进我H企业内
15、部控制由亚细亚,内部控制的五要素皆存在问题,必然最终走向倒闭之路。尽管它 只是我国企业的一个个案,但这种现象却颇具普遍性。冃前,我国加入WTO在 即,来自外部世界特别是跨国公司的激烈竞争,给企业的压力越来越大,面 临的挑战越来越严峻。若以“亚细亚。状况去应对竞争,其结果不难预料。因此 如何提高自身的竞争力,如何以一 种更积极的状态参与到世界竞争的潮流中去将 是我国企业面临的主要问题和难题。经济现实迫切要求我国企业早口建立健全企 业内部控制,提高企业内部控制的效率和效果。从现实看,我国企业经营效益普 遍较差;会计造假行为严重,财务报告严重失真;企业违法违规现象愈演愈烈, 进而成为普遍现彖。造成这
16、些现象的原因是多方而的,但内部控制的缺失与缺陷 难逃其咎。问题还在于,我国很多企业还未意识到内部控制的重要性,对内部控 制还存有很多误解,以为内部控制就是十堆堆的手册、文件和制度,或者认为内 部控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制等,甚至对企业内部控制根木没 有概念。现状函需改变!我们认为,对我国企业内部控制的改进,可从两方面人手,其一是由权威部 门制定内部控制的标准体系;其二是对企业内部控制的审计作出强制性的安排, 做到二者并举。1 建立内部控制标准体系首先,建立内部控制标准体系是一项国际惯例。长期以来,内部控制一直被 视为企业内部事务,属企业管理当局责任范围内之事。纵观美国注册会计师协会 (AICPA)历年来对内部控制的定义、解释、修改、再修改的过程,不难发现, MCPA过去一直认为内部控制H标是为了保护企业资产、检查会计信息的准确 性、提高经营效率、推动企业执行既定的管理方针等,不管对这些H标如