跨国公司经营杰克论文

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1、跨国公司经营结课论文跨国公司的文化整合姓 名：杨敏学 院：经济学院专 业：国际经济与贸易学 号：1111110115天津工业大学经济学院2014年6月目录目录错误！未定义书签。摘 耍21跨文化文化管理31.1跨文化管理概念31.2跨文化冲突的起因31.2.1文化差异导致的沟通障碍31.2.2民族的差异41.2.3思维的差异41.2.4制度文化的冲突41.2.5决策方面的冲突51.2.6人力资源管理冲突51.3跨文化管理模式分析61.3.1注入式61.3.2融合式61.33促进式72跨文化管理案例分析72.1成功的案例（联想并购IBM的PC业务）72.1.1联想公司的经验对国内企业的启示92.2

2、火败的案例（明基并购西门子）112.2.1失败的原因112.2.2对该案的反思:12总结13参考文献14随着各国经济的发展，经济全球化已经到来。21世纪的世界正在变成一个 统一的市场，伴随着世界经济一体化和区域经济集因化的不断深化，“国界 在这种趋势而前已变得没冇任何实际意义，一幅“地球村的新奇景象正展现 在人们的眼前。跨国公司如阳后春笋般纷纷涌现出來，我国也不例外。跨国企业 的成功往往和他们企业管理多元文化的能力冇关，而失败也是如此，中国企业在 逐渐融入国际市场的同吋所面临的文化冲突也越来越多。如何在全球化与木土化 以及区域化之间，在母公司与子公司之间，找到合适的文化平衡点，找到适合公 司发

3、展的跨文化管理方式已经成为企业在竞争中取胜的关键。本文剖析了企 业跨文化经营现状及存在的问题，介绍了企业在跨文化经营中碰到的文化差异和 文化冲突现象，分析了造成文化差异和文化冲突的原因，提出了处理文化差异的 方法以及跨文化企业文化融合方式，继而探索出具体的跨文化企业管理实现途径。 最后，接着本文用中外跨国企业中的成功与失败案例做对比，并强调突出了联想 公司在跨文化管理方而的先进措施，捉出了联想给我国大型跨国企业带来的重要 启示：跨文化管理应以人为本，结合企业自身优势，在员工管理，产品销售以及 企业文化推广方面制定出适合所在地区文化特点的发展措施。关键词：文化；文化差异；文化融合；跨文化管理跨国

4、公司的文化整合1 跨文化文化管理1.1跨文化管理概念跨文化管理乂称为交叉文化管理(Cross Cultural Management) ”，即在全 球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服 任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理 过程。进行跨文化管理，就是利用跨文化优势，消灭跨文化冲突，企业成功跨文化 运营的战略选择美国著名管理学家彼德德鲁克认为，国际企业其经营管理“基 本上就是个把政治上、文化上的多样姓结合起来而进行统一管理的问题。而 对企业在跨文化经营中所受多重文化的挑战，为减少由文化摩擦而带來的交易成 本，就必须要把公司的运营

5、放在全球的视野中，构建自己的跨文化管理战略，从 而实现企业跨文化经营的成功。1.2跨文化冲突的起因跨文化现象是伴随着经营和生产的国际化，特别是国际企业的牛产和发展而 成为日趋世界性的文化现彖。不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思 维方式和不同的行为表现。这些人同在一个企业内共事在H常的生活和生产经营 管理中按照各白的文化定式行事,必然会产生文化上的碰撞，从而导致国际企业 内部的文化摩擦，引起跨文化冲突。其主要原因來自于三个方面：1.2.1文化差异导致的沟通障碍不同国家语言不同、文化背景不同，对同一信息的翻译理解会产生差异，其 至会得出截然不同的结论，从而导致信息理解的并界，同时，不同的

6、文化模式有 不同的沟通方式，如杲沟通双方來门不同的文化便会存在沟通障碍。例如:人们 对于时间、空间事物、风俗习惯、价值观等的不同认识，常会导致沟通误会;信 仰的不同，对文化慧义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所嫂 造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。1.2.2民族的差异不同的民族文化孕育了不同的民族心理和精神气质。处于不同民族Z中的群 体及成员有着特定的价值取向，遵循着特定的风俗习惯和文化规范。人们往往习 惯于根据自身文化的个性和价值观念去解释载判断其他一切群体的行为，因而产 生了对异文化的偏见。同吋，对另一种文化先入为主的刻板印象也会影响我们的 判断，例

7、如法国人浪漫，德国人严谨，日本人工作努力等，这些就是刻板卬象。 人们过分注重事物的整体印象，而忽视个体差异，会导致我们不能客观地观察另 一种文化。另外，民族中心主义即按照本民族文化的观念和标准去理解和衡垦其 他民族文化中的一切，包括人们的行为举止、交际方式、社会习俗、管理模式以 及价值观念等也会导致文化冲突。1.2.3思维的差异思维的不同是跨文化冲突的重要原因。在思维方式上，一般认为中国与西方 人士存在着明显的差异。在逻辑特征方面，一般认为西方人士的特点是就事论事 的彖棋逻辑；人则是顾虑全局的围棋逻辑。此外，一般认为四方人士在思维 方式上是团队取向，侧重事銚物的方面，忠诚于原则和注重个人的；中

8、国人则注 重等级，侧重人的方面，因时因地制宜和注重整体。1.2.4制度文化的冲突在企业进行跨文化经营管理中经常出现的一个问题是：具有不同文化背景的 人们，在一个共同的环境中工作，规范各方行为的共同标准应当是什么？西方发 达国家的管理人员，一般在法律比较完善的环境中开展经营和管理活动，他门会 用规章制度作为口己口常行为的准则。反映在企业的管理中，就是倾向与“法治”, 强调规章制度的重要性依靠严密的组织结构和严格的规章制度，对职工工作行为 进行强制规范和约束。而中国的管理人员，尤其是国有企业的管理人员，则习惯 于按上级行政管理机构的指令、条文和文件行事，这些指令、条文和文件随着发 布系统的主管人员

9、对形势判断的改变，甚至随着个人主观意志、情感的改变而改 变，随意性较强，没有氏期性和连贯性。反映在企业的管理中，就是倾向于“人 治管理，虽然企业也制定冇很多的规章制度，但在具体执行的过程中冇时候会 根据制度的执行人主观加以灵活处理。1.2.5决策方面的冲突在决策方式上，国内企业的决策常由集体做出，其责任、功绩部属于集体。 西方企业习惯于个人做出决策，个人对决策承担最终责任。的管理者通常强 调达成共识，一个决策的出炉过程拖延缓慢而且常常达不到预期的目的。同时受 传统等级制度的彩响，企业当中形成上下级之间较大的权力分离，这种 权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，

10、下属对上级冇强烈的依附心理。西方人强调自我，注重个体和直言不讳的表达方 式。他们在管理中善于授权和强调吋间观念在决策过程中的重要性。他们把征求 大家意见以求得共识再做出决策看作是笨拙和低效的决策方式，认为它冗长繁琐、 浪费时间。126人力资源管理冲突人力资源管理方而，中外双方在劳资政策，人才选拔，激励机制方而有着截 然不同的思想、方式、方法。中外双方产生的冲突是再所难免的。在增长企业工 资基数和企业经济效益的关系上，中方往往将企业能否增长企业工资基数和企业 的经济效益和挂钩，即企业经济效益好，才是企业增长工资基数的前提。外方一 般则认为：金业增长工资基数的目的是为了适应社会物价指数上涨以及通货

11、膨胀 的需要。在企业人员的工资调整上，中方偏重于考虑企业人员的资历、经历和学 历。而外方却认为：企业人员的工资和他们所从事的企业工作内容、性质有关， 只有当企业人员的工作内容发生变化时，才能考虑调整工资一事。在人才的选拔 使用标准方面，中方比较注重德才兼备，重视人的政治素质、个人丿力史和人际关 系，强调在上级面前必须谦虚谨慎，与同事之间的关系必须和谐融洽（即所谓的 群众基础牢靠），在这种标准卜，选出有文凭、有技术的干部。因此，很多时候 选出的干部，并不一定具备组织和管理才能。而外方在选拔人才时则是把个人能 力放在第一位，并不过多的考虑一个人的政治素养、人际关系等问题，能够量才 而用，对人才流动

12、。中方对双向选择没有足够的认识，不习惯员工“跳榊”，并 由此彩响到对人才的培训观念，而月常以某些条件和理由限制人才的流出。但外 方认为，人员流动才能使企业保持活力，形成合理的年龄、知识、技能结构，企 业对员工的培训以及人员自由流动既是吸引人才，留住人才一的手段，也是企业 对社会的一种贡献。通过上述对文化冲突的分析，我们可以了解到文化冲突给跨文化管理造成了 全方位的彩响，只有努力的适应文化差异，实现文化融合，才能解决文化差异给 企业带來的一系列跨文化管理的闯题。1.3跨文化管理模式分析由于各种企业而临的政治、经济环境不同，文化差异及其冲突、产生原因和 表现形式也有弟别，企业管理者及员工的素质也存

13、在着羌异，使得企业的跨文化 管理呈现出多样化的模式，按文化整合的方式不同，企业跨文化管理的战略模式 可以分为三种类型：1.3.1注入式即用先进的强文化彻底改造落后的弱文化，它适合于经营实力悬殊的企业文 化的整合，如海尔集团对被它兼并的金业都是通过先派金业文化中心的人用海尔 文化彻底改造其整套文化模式，实现文化整合的，海尔在并购莱阳时激活了 “休 克鱼”就是典型的注入式案例。1.3.2融合式即将几种势均力敌的企业文化冇机的结合在一起，形成一种既带冇原来各种 文化痕迹又有所创新的新文化。它适合于强强联合的企业集团以及有相似文化背 景的企业合作，如上海贝尔公司在中比双方合作与沟通的过程中形成的“|才

14、|结、 奋进、为大家”的贝尔文化既可以找到合资双方原冇文化的影子，又赋予了新的内涵。1.3.3促进式指的是强文化受弱文化的冲击时，在保持基本样式不变、价值体系相对稳定 的基础上，使原文化的功能更齐全、结构更完善，由于企业内原有文化既非力量 悬殊，也非势均力敌，这种整合方式介于注入式和融合式之间，整体上坚持强文 化，但又不是强文化的简单复制，如华北制约剂团，1993年起陆续和日、美、德等一些国家和地区的企业联 手，建立了近20家合资公司，这些新公司继续秉承“人类健康至上，质量永远 第一”的原有文化，但又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文 化，产品质量稳步提咼。当然，以上战略模式的优

15、劣不是绝对的，在具体操作时要综合考虑多种因素: 一是各种企业文化的类型及相互认同的程度，两种根本对立的企业文化，如民主 型和专制型，一般难以融合式进行整合，相互认同程度越高，融合就越容易;一 方对另一方认同程度越高，则注入式和促进式就越适应。二是各种金业文化的影 响力及力量对比状况悬殊，一般适合注入式；力量对比均衡，适合融合式。三是 各种企业文化与整个企业经营目标的适应程度，企业文化与经营目标越适应，则 越有生命力，而以它为蓝本改造其他文化也就越有效。四是文化差异的层面，基 本价值观层面的差异和冲突一般难以改变，即使在力量悬殊的不同企业文化间, 也只有促进式才易被接受,而注入式则操之过急，行为

16、规范层面的差异容易改变, 战略选择的余地较大，此外，战略模式的划分也是相对的，进行战略模式选择, 必须综合考虑各种因素，并根据其变化，随时做出调整。2.跨文化管理案例分析21成功的案例（联想并购IBM的PC业务）2004年12月08 H,迄今为止中国高科技公司最大的-桩海外并购案浮出 水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿 美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记木电脑业务，以及研 发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达 到了 1190力台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美 元