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1、盲盒公司人力资源配置方案xxx投资管理公司目录第一章 行业背景分析4第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制6一、 工作岗位分析6二、 企业组织结构与组织机构的关系9第三章 人力资源费用预算的审核12一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。12二、 审核人力资源费用预算的基本程序13第四章 应聘者面试的组织与实施14一、 面试的方法14二、 面试提问的设计16第五章 招募方式的选择19一、 实施内部招募与外部招募的原则19二、 采用招聘洽谈会方式时应关注的问题20第六章 职业生涯发展规划准备工作22一、 个入职业生涯规划的含义22二、 职业生涯发展的基本理论23第七章 企业培训制度的
2、建立与推行分析25一、 企业各项培训制度的起草25二、 企业培训制度的含义35第八章 绩效考评系统37一、 绩效管理的职责划分37二、 绩效考评主体的分类和比较40第九章 绩效考评方法49一、 目的和要求49二、 制订绩效改善计划的程序49第十章 员工福利管理分析51一、 福利管理的基本程序51二、 员工福利预算的编制程序54第十一章 市场薪酬调查分析55一、 市场薪酬调查的作用55二、 市场薪酬调查的基本概念57第十二章 最低工资保障制度59一、 工资支付保障59二、 最低工资63第十三章 岗位评价的基本步骤65一、 进行岗位评价的基本原则65二、 岗位评价的概念67第一章 行业背景分析盲盒
3、指没有任何样式提醒的装有不同玩偶手办的纸盒，目前市场上的盲盒内容多为动漫、手办、玩偶以及影视周边等。盲盒源于日本，近几年，盲盒凭借其较强的刺激性、重复性以及客户粘性在国内市场迅速发展壮大，目前盲盒已经成为我国潮流玩具中热点最高、受面最广的品类之一。从消费者年龄来看，随着时代发展，95后以及00后成为盲盒的消费主力军；从性别来看，女性消费者对盲盒更为青睐，女性消费者占总消费人数的比例达到75；从消费地区来看，受消费能力限制，盲盒消费地区主要集中在北京、上海、广东等经济较发达的城市，其中北京盲盒消费占比较高。2019年，我国泛二次元用户规模接近4.0亿人，同比增长11.5%，在二次元文化不断渗透的
4、背景下，盲盒市场需求增加，2019年，我国盲盒市场规模接近32.3亿元。目前我国盲盒行业仍处于发展初期，行业仍存在较大的提升空间，随着二次元用户规模不断扩大，预计2025年，我国盲盒市场规模将达到300.0亿元。盲盒行业内规模较大的企业有泡泡玛特、奥飞娱乐、52Toys、邦宝益智、IPSTAR潮玩星球、高乐股份等。泡泡玛特是我国最大的潮流玩具公司，其中盲盒为公司最主要的品类，2020年12月11日，泡泡玛特正式在在香港联合交易所主板挂牌上市，尽管泡泡玛特是我国最大的潮流玩具公司，但在盲盒市场的占比仅有8.6%。由此来看，盲盒市场较为分散。盲盒市场发展前景较好，但目前行业仍存在一些问题丞待解决，
5、例如盲盒的媒体负面态度较高、盲盒热度持续时间短等。从长远发展来看，随着盲盒市场的快速发展，用户规模越发庞大，用户需求也逐渐向多元化方向发展，为适应多方位的市场需求，盲盒行业将不断向产品多样化、销售渠道多元化、用户精准化、社交化等方向发展。近年来，随着居民消费观念改变，盲盒行业发展速度较快，盲盒已经成为我国潮流玩具中热点最高、受面最广的品类之一。随着二次元用户规模不断增加，盲盒市场规模将进一步扩大。整体来看，盲盒行业发展前景较好。第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工
6、承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提
7、出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理
8、的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于
9、改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为
10、企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。二、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形
11、成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特
12、点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常
13、管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业
14、组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企业中的实际选择与应用。第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度
15、的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。二、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源
