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1、锂电池公司工程项目运营计划目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 工程项目的管理模式7一、 工程项目业主方管理模式7二、 工程项目管理模式的选择15第三章 工程项目周期17一、 工程项目各阶段主要工作内容17二、 工程项目周期及阶段划分19第四章 项目管理组织结构的确定21一、 工程项目管理组织设计的依据与原则21二、 项目管理组织的基本原理25第五章 项目管理组织结构的基本形式41一、 职能式41二、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化43第六章 电子招标投标46一、 电子招标和投标46二、 电子幵标、评标和中标48第七章 工程项目咨询服务招标投标51一
2、、 工程咨询服务费用计算51二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序57第八章 工程项目施工合同管理64一、 施工合同履行64二、 施工合同订立95第九章 工程项货物采购合同管理104一、 货物采购合同的履行104二、 设备采购合同的主要内容107第十章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排124一、 工作定义124二、 进度管理过程128第十一章 工程项目进度控制130一、 项目进度控制的依据130二、 项目进度控制的工作成果131第十二章 工程项目设计阶段投资控制133一、 设计概算的编制与审查133二、 施工图预算的编制与审查147第十三章 工程项目施工阶段的投资控制161一、 投
3、资偏差分析161二、 资金使用计划的编制166第十四章 工程项目前期阶段的质量管理173一、 前期阶段质量管理的依据和标准173二、 工程项目前期阶段质量管理的工作内容177第十五章 工程项目质量管理概述179一、 工程项目质量179二、 工程项目质量管理182第十六章 职业健康安全与环境管理体系185一、 职业健康安全与环境管理体系标准和理解要点185二、 职业健康安全与环境管理体系的建立步骤190第十七章 工程项目环境管理194一、 工程项目环境影响评价194二、 工程项目环境管理的含义195第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称锂电池公司（二）项目投资人xxx有限公司（
4、三）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约88.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资38792.65万元，其中：建设投资29608.04万元，占项目总投资的76.32%；建设期利息358.04万元，占项目总投资的0.92%；流动资金8826.57万元，占项目总投资的22.75%。（四）资金筹措项目总投资38792.65万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）2417
5、8.91万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14613.74万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：76900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：64317.08万元。3、项目达产年净利润（NP）：9188.46万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.43%。5、全部投资回收期（Pt）：6.24年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：31731.00万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58667.00约88.00亩1.1总建筑面积116481.56容积率1.991.2基底面积38133.5
6、5建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩310.682总投资万元38792.652.1建设投资万元29608.042.1.1工程费用万元24935.122.1.2工程建设其他费用万元3941.552.1.3预备费万元731.372.2建设期利息万元358.042.3流动资金万元8826.573资金筹措万元38792.653.1自筹资金万元24178.913.2银行贷款万元14613.744营业收入万元76900.00正常运营年份5总成本费用万元64317.086利润总额万元12251.287净利润万元9188.468所得税万元3062.829增值税万元2763.7410税金及附加万元331
7、.6411纳税总额万元6158.2012工业增加值万元21543.1113盈亏平衡点万元31731.00产值14回收期年6.24含建设期12个月15财务内部收益率16.43%所得税后16财务净现值万元9229.12所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公
8、司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行
9、全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管
10、理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managem
11、en tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对
12、原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计
13、图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性
14、，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自
