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1、沃尔玛供应链系统沃尔玛供应链系统一、公司简介沃尔玛百货有限公司， 由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962 年在美国阿肯色州成立； 经过 40 余年的进展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商； 目前沃尔玛在全球10 个国家开设了超过5000 家商场，员工总数 160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中 国、韩国、德国和英国10 个国家；每周光临沃尔玛的顾客近一亿四 千万人次；在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折扣商店进展成为世界上最大的零售企业；1979 年沃尔玛的年收入第一次超过10 亿美元；到 1
2、993 年，它一周的营业额就达到 10 亿美元，而到 2001 年，它每一天半就周转10 亿美元； 1991 年沃尔玛以 326 亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军；2002 年财宝评比的 500 强中，沃尔玛更是以2189.12 亿美元的销售收入位居首位，并且2004 年沃尔玛全球的销售额达到2852 亿美元，连续多年荣登财宝杂志世界 500 强企业和“最受敬重企业” 排行榜；沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手， 坐上世界零售企业的头把交椅呢 .沃尔玛强大的供应链治理在其进展过程中起到了举足轻重的作用； 沃尔玛的进展历程： 50 岁月沃尔玛产生 60 岁月沃尔玛的初期进展 7
3、0 岁月全美最大的区域性零售公司 80 岁月全美最大折扣百货连锁公司 90 岁月全美和世界零售业第一 21 世纪 01 04 年世界 500 强第一二、沃尔玛供应链治理的构成集中的配送系统和高效的运输系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心；沃尔玛的第一家配送中心于1970 年建立，占地 6000 平方米， 负责供货给 4 个州的 32 家商场， 集中处理公司所销商品的 40%；随着公司的不断进展壮大， 配送中心的数量也不断增加 川；90 岁月初达到 20 个，总面积约160 万平方米；整个公司销售8 万种商品，年销售额1300 多亿美元，其85%的商品由这
4、些配送中心供应，沃尔玛完整的物流系统如以下图:商品选购生成订单配送中心补货系统运输商品顾客商场楼面商场沃尔玛的自动补货系统接受条形码技术，射频数据通讯技术和电脑系统自动分析并建议选购量使得自动补货系统更加精确、高效，降低了成本， 加速了商品流转以中意顾客需要；沃尔玛的送货车队也是全美最大的； 90 岁月初沃尔玛有2000 多辆牵引车头， 1 万多个拖车车厢，5000 名员工， 3700 名司机， 车队每年运输次数达77.5 万辆次，并创下了 310 万公里无事故记录； 车队接受电脑进行车辆调度并通过全球卫星定位系统对车辆进行定位跟踪；许多大连锁公司， 包括凯玛特和塔吉特， 都是将运输工作包给专
5、业货运公司，以为这样可以降低成本，但沃尔玛始终坚持拥有自己的车队和自己的司机，灵敏地为一线商店供应最好的服务； 沃尔玛通常每天一次为每家分店送货，而凯玛特平均5天一次 ;沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货，假如急需，就其次天即可到货；这使得沃尔玛在其竞 争对手不能准时补货时， 而其货架总是保持充盈， 从而赢得竞争优势；沃尔玛的物流配送系统：公司总部公司总部公司总部公司总部沃尔玛的车队仍接受一系列科学的合理的运输策略，如满车柜运输，散货装车，晚间送货，按预约准时送货，以及配送中心供应回 程提货运输折扣， 供应商按订单要求备货和按预约时间准时送货，同时降低了沃尔玛和供应商的运营
6、成本；产销一体化供应商参加了企业价值链的形成过程，对企业的经营效益有着举足轻重的影响； 建立战略性合作伙伴关系是供应链治理的重点；供应链治理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作；企业供应链合作关系的建立是一个复杂的过程；沃尔玛与供应商建立合作伙伴关系经受了一个较长的艰难的过程；在众多的供应商眼里， 沃尔玛一直是以强硬的令人生畏的形象显现；早在80 岁月初，沃尔玛实行了一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将选购价降低2%一 6%，正好相当于销售代理的佣金数，假如 制造商不同意， 沃尔玛就终止与其合作； 一些供应商怕引起连锁反应不同意减价，并为此在新闻界开放了
7、一场声讨沃尔玛的运动；直到80岁月末，技术进步供应了更多可督促制造商降低成本，削减价格 的手段， 沃尔玛才不必总引起公众的公开对抗；沃尔玛开头全面改善与供应商的关系， 主要是通过运算机联网和电子数据交换系统，与供应商共享信息， 从而建立伙伴关系； 其中最典型的例子就是沃尔玛与宝洁的伙伴关系建立； 在经济萧条时期， 始终有“自我扩张欲的家伙” 之称的宝洁， 妄图把握沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，沃尔玛也不示弱， 针锋相对， 威逼终止宝洁公司产品的销售或留给其最差的货架位置，彼此之间没有信息共享，没有合作方案，没有系统的协 调，关系一度紧急；直到80 岁月中期，这种敌对关系才有所转变； 宝洁
8、的高级职员拜望了当时初具规模的沃尔玛，双方就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议，其中最重要的成果就是建立电脑互联网共享信息， 即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情形， 然后据此调整它们的生产和销售方案，从而大幅提高了经营效率； 10 多年过去了，沃尔玛和宝洁建立的长期的伙伴关系已成为零售商和制造商关系的标准；这一关系基于双方成熟的依靠度 :沃尔玛需要宝洁的品牌，而宝洁需要沃尔玛建立的顾客通道；沃尔玛与供应商努力建立伙伴关系的另一做法是为关键供应商在店内支配适当的空间， 有时仍让这些供应商自行设计布置自己商品的展示区，旨在店内造成一种更吸引，更专业化的购物环境；拉
9、动式的供应链模式沃尔玛经过长期的实践和完善， 于 20 世纪 90 岁月就已建立起从供应商到配送中心到销售门店的较为完备的供应体系，而系统能胜利运转第一得益于它有较为科学合理的供应链流程，即拉动式供应链； 沃尔玛在美国己建立60 多个配送中心， 这些配送中心包括六种形式，分别处理不同品种商品的配送业务；其运作流程是:供应商将商品送到配送中心后，经过核对选购方案、进行商品检验等程序，分别送到 货架的不同位置存放； 提出要货方案后， 电脑系统将所需商品的存放位置查出， 并打印有商店代号的标签； 整包装的商品直接由货架上送往传送带， 零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上；一般情形下，商店要货的
10、当天就可以将商品送出；传统基于货物的物流系统一般缺乏需求的“预见性” ，即供应链中某些部分的治理者不知道上游或下游的需求量、供应量或当前存货量等方面的情形；由此，链中 的每个环节被迫推测需求并建立缓冲库存来试图把握体系内的不确定性，而这样做是以损耗整个供应链效益为代价的；解决可见性问题，最有效的方法是尽可能接近实时地得到需求提示，使上游供应商更有可能对需求作出反应；沃尔玛的供应链就正是以此为基础建立的，即物流是由顾客购买引起，由顾客准备买什么，买多少，以及何时购买；然后，零售商根 据商品的销售情形，制定订货方案和进行订货;而生产商就依据订单来支配生产； 这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合
11、理的基础上，各成员通过削减存货、 更好的才能使用，更少的缺货形成整个供应链的竞争力； 这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一样的；完备的信息系统信息共享是实现供应链治理的基础；供应链的和谐运行建立在节点主体间高质量的信息传递与共享的基础上，因此，有效的供应链治理离不开信息技术的牢靠支持；在沃尔玛除了配送中心外， 投资最多的便是电子信息通信系统； 沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统， 甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司；沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司；它在本顿威尔总部的信息中心， 1.2 万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200 多个；
12、截止90 岁月初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7 亿美元；80岁月初，沃尔玛较早地开头使用商品条码和电子扫描器实现存货 自动把握； 接受商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用运算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，准时把握商品销售和运行信息，加快商品流转速度；80 岁月末，沃尔玛开头利用电子数据交换系统EDI 与供应商建立自动订货系统；该系统又称为无纸贸易系统，通过运算机联网，向供应 商供应商业文件，发出选购指令，猎取收据和装运清单等，同时也使 供应商准时精确地把握其产品销售情形；1990 年沃尔玛己与 1800 家供应商实现了电子数据交
13、换，成为EDI技术的全美国最大用户；沃尔玛仍利用更先进的快速反应系统代替选购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、 运输和订货信息； 正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛才做到了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步；三、沃尔玛供应链治理的竞争策略顾客需求治理是沃尔玛供应链治理胜利的基础零售业是直接与最终消费者打交道的行业，顾客准备一切， 假如企业不以中意消费者需要为中心是无法生存下去的；这一点沃尔玛公司懂得得最为透彻“让顾客中意”始终排在沃尔玛公司目标的第一位， “顾客中意是保证我们将来胜利与成长的最好投资”，是公司的基本经营理念；
14、沃尔玛每周都对顾客期望和反映进行调查，治理人员依据运算机信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望， 准时组织选购， 更新商品，改进商品摆设摆放， 营造舒适的购物环境；顾客需求治理使沃尔玛相对于其它供应链主体更贴近消费者、明白消费者，更能准时和真实地反馈消费者信息，进而使它超越“商业零售 企业”的纯粹等待上游厂商供货、组织配送的现状；沃尔玛通过对消 费者信息的把握， 直接参加到上游厂商的生产方案中去，与上游厂商共同商讨和制定产品方案、 供货周期， 甚至帮忙上游厂商进行新产品研发和质量把握方面的工作，将消费者的看法快速反映到生产中，这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最期望看到的商品
15、，当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时，沃尔玛的货架上已经开头热销这款产品了； 将顾客需求治理作为供应链治理的起点和源动力， 使它始终保持了良好的商品结构，并与供应商结成了稳固的战略合作伙伴关系，这是沃尔玛供应链治理胜利的基础；沃东玛申目供应键的本土化策略1、地方贴近沃尔玛在中国有三种形式的商店：购物广场、 山姆会员店和社区店；通常，食品和日用品在沃尔玛中国的购物广场里各占一半，而沃 尔玛美国购物广场以日用商品为主；在华北， 食品和日用商品的比例大约是 6： 4，跟华南的情形相反；沃尔玛中国购物广场的商品结构反映了地方贴近策略；以深圳蛇口的购物广场为例，第一层主要是新颖农产品、肉类和包装食品；因 为当地居民宠爱亲自挑选活鱼海鲜，在深圳的沃尔玛店通常设
