超白压延玻璃公司工程项目管理规划

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1、超白压延玻璃公司工程项目管理规划目录第一章 行业背景分析4第二章 工程项目的管理模式6一、 工程项目业主方管理模式6二、 工程项目管理模式的选择14第三章 工程项目的概念、特征及其分类16一、 工程项目的特征16二、 工程项目的分类18第四章 项目管理组织结构的基本形式21一、 职能式21二、 矩阵式23第五章 组积计划27一、 制定组织计划要注意的问题27二、 组织与组织计划的含义29第六章 工程项目招标投标管理概述32一、 工程项目招标范围和规模标准32二、 招标事项的审批和核准36第七章 电子招标投标38一、 电子招标和投标38二、 电子幵标、评标和中标40第八章 工程项目合同管理概述4

2、3一、 工程项目合同管理的法律依据43二、 工程项目合同体系45第九章 工程项目施工合同管理49一、 施工合同履行49二、 施工合同订立80第十章 工程项目进度控制89一、 项目进度控制的工作成果89二、 项目进度控制的依据90第十一章 工程项目进度计划制定92一、 进度计划优化92二、 进度计划编制的成果96第十二章 工程项目招标阶段的投资控制101一、 工程量清单编制101二、 招标控制价的编制118第十三章 工程项目总投资组成与计算123一、 工程项目总投资组成123二、 建筑安装工程费用项目的组成与计算125第十四章 工程项目试运行阶段的质量管理139一、 试运行阶段工程咨询单位质量管

3、理的工作内容139二、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容140第十五章 工程项目实施阶段的质量管理143一、 实施阶段质量管理的工作内容143二、 施工质量验收管理的工作内容146第十六章 工程项目健康、安全与环境管理概述154一、 工程项目健康、安全与环境管理的含义154二、 工程项目职业健康安全管理相关规定156第十七章 工程项目安全管理176一、 工程项目前期阶段的安全管理176二、 工程项目设计阶段的安全管理181第一章 行业背景分析超白压延玻璃，是一种超透明低铁玻璃，也称为高透明玻璃、低铁玻璃。超白压延玻璃透光率达到91.5%以上，具有优越的物理性能、机械性能、光学性能，并且

4、易于加工。与超白浮法玻璃相比，超白压延玻璃透光率更高；与有机玻璃相比，超白压延玻璃耐磨性、耐候性更强。超白压延玻璃可广泛应用在高档建筑装修、光伏发电领域。早期，超白压延玻璃主要用作高档建筑玻璃，用于建筑装饰装修领域。超白压延玻璃技术壁垒较高，早期生产企业数量较少，主要有美国PPG、英国皮尔金顿、法国圣戈班、日本旭硝子等国外企业，一直以来其价格高昂。随着能源结构调整，光伏发电在全球多个国家被大力推广，光伏发电装机规模不断扩张。作为光伏玻璃，超白压延玻璃具有太阳能通过率高、吸收比低、自爆率低、耐候性强等优点，成为主流产品类型。光伏发电市场成为拉动超白压延玻璃需求增长的重要动力。在国家政策支持下，中

5、国光伏发电产业发展迅速，现阶段累计装机容量位居全球第一。根据国家能源局公布的数据显示，截至2020年底，我国光伏发电累计装机容量为253.4GW，新增装机容量为48.2GW，同比增长60.1%。光伏发电产业蓬勃发展，对光伏玻璃需求不断上升，拉动超白压延玻璃应用需求不断增长。为满足光伏发电产业需求，我国进入超白压延玻璃行业布局的企业数量不断增多，代表性企业主要有南玻集团、信义玻璃、福莱特、河南裕华等。随着企业增多，我国超白压延玻璃产能不断扩张，产量不断增加，除满足国内市场需求外，还大量出口到海外市场。现阶段，我国超白压延玻璃市场供大于求。由于超白压延玻璃是光伏发电产业的重要原材料，下游客户对生产

6、企业的资质、规模、技术、产品质量关注度高，因此国内市场中领先超白压延玻璃企业占据较大份额，具备一定市场话语权，规模偏小、实力较弱、新进入企业发展空间较小。整体来看，我国超白压延玻璃行业进入门槛较高。超白压延玻璃是高档建筑玻璃，也是光伏玻璃的主要产品类型，市场空间广阔，在需求的推动下，2006年以来，我国超白压延玻璃行业产能不断扩张，现阶段是全球最大的超白压延玻璃生产国。我国超白压延玻璃生产企业数量较多，领先企业市场份额占比较大，市场集中度较高，新进入企业发展难度较大。第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目业主方管理模式业主是工程项目的总策划者、总组织者和总集成者，因此其管理模式很大程度上决定

7、了项目管理的总体框架。根据业主方项目管理的能力水平以及工程项目的复杂程度，业主的管理模式可分为业主自行管理模式和委托管理模式。(一）业主自行管理模式业主自行管理模式即业主方主要依靠自身力量进行工程项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理，但主要工作由业主方自行完成。自行管理方式可以充分保障业主方对工程项目的控制，可以随时采取措施以保障业主利益的最大化，但也具有组织机构庞大、专业力量不足、管理资源利用率低等缺点，对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累等。(二）业主委托管理模式近年来，由于社会分工体系的进一步深化，以及工程项目技术含量的不断增

8、大，工程项目管理对高质量专业化管理的要求也越来越迫切，委托专业机构进行项目管理成为一种趋势。1项目管理（Project Management,PM服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段或部分内容的管理和服务。项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，可为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目的准备和实施阶段，可为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、工程监理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。项目管理企业不直接与该工

9、程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。该模式由项目管理企业按合同约定管理内容代替业主进行管理与协调，即代行发包人（业主）的管理职责。一般情况下，从项目建设一开始就对项目全过程进行管理，可以充分发挥项目管理企业经理的专业经验和优势，做到专业的人做专业的事，且管理思路前后统一，确保项目目标的一致性和有效持续；当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；业主方可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更，通过专业的项目管理人员与设计单位沟通，可提高沟通效率和质量。但该模式也会出现一些问题

10、，例如，对于没有合约管理经验的业主在签署合同时，往往对项目管理企业的职责不易明确，管理过程中出现问题难以追究责任。因而，目前委托项目管理模式主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。2.顶目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。该模式下，PMC承包商须与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工

11、程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。PMC作为一种项目管理模式，并没有取代原有的项目前期工作和项目实施工作。其本质上只是受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作和项目实施进行管理、监督和指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势在项目管理领域的拓展。PMC模式可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；管理承包商负责管理整个施工前阶段和施工阶段，有利于减少设计变更；业主与管理承包商的合同关系简单、组织协调比较有利，可以提早开工，可采

12、用快速路径法施工，缩短项目工期。其缺点是，由于业主与施工承包商没有合同关系，控制施工难度较大；业主对工程费用也不能直接控制，存在很大风险。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，与设计图纸全部完成之后才进行招标的传统的连续建设模式不同，其特点是：由业主委托的CM方式项目负责人（以下简称CM经理）与设计单位、咨询工程师组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。在项目的总体规划、布局和设计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，完成一部分工程的设计，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商施工，由业主

13、直接与承包商签订施工承包合同。CM模式可以缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程可以提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地取得收益；CM单位或CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可施工性，还可运用价值工程改进设计，以节省投资；可以先进行分项设计，分项竞争性招标，并及时施工，因而设计变更较少。但分项招标可能导致承包费用较高，因而要做好分析比较，研究项目分项的多少，充分发挥专业分包商的专长。采用代理型CM模式时，CM经理作为业主的代理，按照项目规模、服务范围和时间长短收取服务费，一般采用固定酬金加管理费（成本补偿合同）。业主在各施工阶

14、段和承包商签订工程施工合同。在代理型CM模式的情况下，业主可自由选定建筑师/工程师进行设计；在招标前可确定完整的工作范围和项目原则；也可以有完善的管理与技术支持。但是在明确整个项目的成本之前，投入较大；索赔与变更的费用可能较高，业主方投资风险很大；由于分阶段招标，CM经理不可能对进度和成本作出保证。4.风险型CM模式对于风险型CM模式来说，CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP)以保证业主的投资控制。如工程结算超过GMP，由CM经理的公司赔偿；如果低于GMP，节约的投资归业主，但可按约定给予CM经理公司一定比例的

15、奖励性提成。GMP包括工程的预算总成本和CM经理的酬金，但不包括业主方的不可预见费、管理费、设计费、土地费、拆迁费和其他业主自行采购、发包的工作费用等。.5.“代建制”模式1993年开始，针对政府投资项目投资部门、管理部门与建设单位三方之间存在的利益矛盾冲突，以及由此导致的投资质量效益不佳、过程无法有效控制等问题，我国部分省市通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施管理，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为现在的项目代建制度。国务院关于投资体制改革的决定（国发2004号）指出：对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”，即通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。“代建制”是指投资方通过规定的程序，委托或聘用具有相应资质的工程管理公司或具备相应工程管理能力的其他企业，代理投资人或建设单位组织和管理项目建设的模式。“代建制”是一种特殊的项目管理方式。“代建制”除项目管理的内容外，还包括项目策划，报批，办理规划、土地、环评、消防、市政、人防、绿化、开工等手续，采购施工承包商和监理服务单位等内容。目前，“代建制”的运作模式主要有两种：(1)“委托代理合同”模式。由“项目法人”