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1、IPD 集成产品开发在企业产品开发中的胜利应用案例IPD 是依据大量胜利的产品开发治理实践总结出来的，它被IBM、波音、诺基亚、杜邦、思科、华为、方太、许继电气等国内外很多企业胜利实施，被证明是一种高效的产品开发模式；下面结合 IPD 在企业产品开发中的胜利案例来说明IPD 的应用；一、IBM1、实施背景；要懂得 IPD 在企业产品开发中的应用就要先从IBM说起； IPD 是 IBM在 1992 年第一提出实施的；当时 IBM 正处于业务上的困难时期；在猛烈的竞争中IBM遭受了庞大的经营挫折，公司收入在削减，年亏损额高达近 80 亿美元； IBM正在失去市场，失去客户；- 销售额有肯定程度的下
2、降，硬件的销售额急剧下滑，软件总的销售额也在下降;- 毛利硬件及总的毛利都在不断下降;- 毛利率各类产品的毛利率都在下降;- 研发费用总的研发费用基本保持不变;- 开发费用与收入的比例快速上升，特殊是硬件的开发费用相对于收入上升很快；当时 IBM与业界竞争对手在一些研发过程中的关键性指标上都存在明显差距：- 产品上市时间； 1993 年 IBM有 27%的项目上市时间是业界正确水平的两倍， 36%是业界正确的 5 倍，另有 6%是业界正确的 25 倍；- 研发费用占总收入的百分比； IBM 的研发投入占总收入的 12%，而业界是占 6%；IBM与竞争对手相比，研发费用占总收入的百分比是竞争对手
3、的两倍；虽然不能说研发费用占总收入的比重越低越好，但这与可以反映出IBM 的开发费用较高，效率低；- 研发缺失； IBM的研发缺失与业界相比也是相当高；业界正确的研发缺失是3.3%，业界平均是 12.2%，而 IBM是 25%，IBM是业界平均的两倍；这反映了IBM的开发铺张是庞大的；2、实施成效为摆脱经营困境，IBM在认真分析了自身的产品研发情形后实施了以系统性研发管懂得决方案为核心的企业再造方案； 在研发治理方面， IBM引进了 PRTM公司的 PACE，获得了庞大的胜利，并总结出了一套行之有效的产品开发模式集成产品开发(IPD) ；IPD 在 IBM实施 3 年后， IBM公司获得了很大
4、的胜利； IPD 使 IBM的多项研发指标得到了重大改善，如新产品上市周期大幅度缩短、研发资源铺张比率显著下降等；IBM从 1993 年到 1998 年总共节约了 120 亿美元的费用， 研发缺失费用骤减， 研发费用比例削减了一半 ; 硬件开发时间从 4 年缩减到 16 个月，到 2000 年盈利达到 80 亿美元； IBM实施 IPD 后在研发方面取得的改进在以下几个方面的详细指标上有明显表达：- 产品上市时间； 高端产品上市时间从 70 个月削减到 20 个月，中端产品从 50 个月削减到10 个月，低端产品降低到6 个月以下；- 研发费用占总收入的百分比从 12%削减到 6%；- 研发缺
5、失从起初的 25%削减到 6%；IBM公司实施 IPD 的成效除了在以上方面有明显表达外，仍表现在其他方面，例如：- 产品成本降低 ;- 人均产出率大幅提高 ;- 产品质量普遍提高；IBM实施 IPD 后产品开发过程得到了很大改善， 整体成效表现为企业范畴内销售收入、 利润不断上升，公司的竞争力得到了极大的提高；二、华为华为是国内第一家引进和实施 IPD 的公司，也是受益最大的国内企业；华为的IPD 可以分为两个大的阶段， 这两个阶段的成效有明显差别 ; 在 IBM为华为提 IPD 询问后， 华为的 IPD 取得了庞大胜利；1、实施背景实施 IPD 之前，华为每年将销售额的 10%投入产品开发
6、， 但是研发费用铺张比例和产品开发周期仍旧是业界正确水平的两倍以上； 华为销售额虽然连年增长， 但产品的毛利率却逐年下降， 人均效益只有思科、 IBM等企业的 1/3-1/6 ；产品开发流程处于企业价值链最上游，这里显现的问题通过生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生如干倍的放大；在分析选购业务系统时，华为就发觉很多问题的根本出在产品开发过程中；因此，从产品开发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系统性问题的治本之举； 华为花巨资引进 IPD，就是期望通过变革产品开发模式，缩短产品上市时间，降低费用，提升产品质量，最终能够提高产品的盈利才能；IBM的专家认为
7、， 华为在产品研发方面的主要问题是概念与方案阶段合并在一起，研发活动缺乏方案性和严格的评审；- 研发活动缺乏方案性；以前，华为常常是业务方案基本上没有，甚至在高层指示下就直接开头了开发；这导致产品与技术的开发重合，最终导致有用产品迟迟推不出来；- 研发活动缺乏严格的评审； 华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，主要依靠主观判定来分析市场需求；由于评审和决策仅仅是出于主观判定，没有符合市场需求的标准，结果造成产品不断修改；2、实施过程华为的 IPD 经过了两个阶段； 第一阶段从 1998 年初开头；当时华为开头自己摸索实施 IPD， 组织了项目组 ( 主要由一批 MBA构成) ，拿出了一套基于
8、 IPD 的研发体系变革方案，并进行了推广实施；但这次 IPD 变革成效并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试；后来华为经过分析打算请 IBM作为询问方来帮忙解决问题；华为在 IBM 的帮忙下实施 IPD 是从 1998 年开头起步的； 当年，由 IBM为华为实施 IPD 供应询问，打破了华为以部门为治理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的治理模式；仅此一项华为付给 IBM的询问费达到了数千万美元；依据 IBM询问的方法论，华为 IPD 项目划分为关注、创造和推行三个阶段；在关注阶段， 进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关 部门和人员真
9、正懂得 IPD 的思想和方法；创造阶段的主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按 IPD 进行运作；推广阶段是逐步推动的，先在50%的项目中推广，然后扩大到 80%的项目，最终推广到全部项目；华为的 IPD 在刚开头起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形， 各种方案、文档、研发活动也是按IPD 的模式进行；但在这个时期，只有华为与IBM协作成立的 IPD 项目组里的人对 IPD 有较为明确的懂得；当时研发流程用的是所谓IPD1.0 ，IPD 的实际效用没有完全发挥出来； 公司内部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上仿照PDT1.0流程的规定； IPD 的核心组决策
10、， IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点；这个过程连续到了 2001 年，从 2001 年开头， 华为规定， 公司内 30%的产品线必需严格依据 IPD2.0 流程运作，其他产品线连续依据 IPD1.0 流程运行；2002 年华为规定，到年底全部产品线必需完全依据PDT2.0的流程运作；此时，支撑 PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来；同时，华为公司从高层 领导到基层产品研发治理者都对PDT的思想和流程有了比较清楚深化的熟悉，因此已经具备全面推行 PDT的客观条件；至 2003 年，华为的 IPD 已经从 1.0 版本升级到了 3.0
11、版本；3、华为 IPD 构成华为的 IPD 主要由以下几个部分组成；- 固化的结构化研发流程- 支持流程实施的跨部门团队以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，技术方向由关键人物来挑选； 在 IPD 模式下， 各部门都要有人参加到规划和实施的过程里，组成跨部门的团队IPMT与 PDT(IPT)；跨部门的团队基本上要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互和谐，以保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求；华为共有约一百多个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线；每个大的研发产品线都有一个 IPMT，他们是由总监级 ( 现在改为产品线总裁 ) 或者资深的产
12、品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节( 立项评估，方案决策，试验局评估等 ) 的监控和评估；监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和将来市场效益的比较，以及技术、 资金、人力等方面的可行性；- 决策评审点；决策评审点实际上是一种喇叭口的结构；也就是通过认真的调查、讨论和分析之后挑选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进行“瞄准”和运算“提前 量”；使得最终进入开发阶段的项目都是最健康和最明确的；应当说这种研发管道治理，是华为在以前最欠缺的；- 异步开发模式； IPD 在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念；这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比
13、华为原先串行研发流程的效率要高很多；4、实施成效华为 IPD 的实践说明， IPD 能够加快产品开发速度， 缩短产品上市时间， 削减产品开发的投资失败从而削减铺张，降低产品开发成本，增加收入，给客户供应价廉物美的产品；下面通过几个详细例子来说明华为实施 IPD 的成效；- IPD 在 M800移动交换系统开发中的应用成效华为在 M800移动交换系统的开发过程中， 自始至终贯彻 IPD 的研发思想和方法， 使产品的开发周期缩短了 50%，研发费用削减了 40%，产品稳固周期加快；- 华为 3Com的 IPD 实践华为与美国 3Com公司成立的合资企业华为 3Com也应用了 IPD；IPD 大大增
14、强了华为 3Com产品开发的可掌握性，使得最终进入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就表达出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势；IPD 在华为和华为 3Com的实际应用说明， IPD 在缩短产品上市时间、降低产品开发费用、提高产品的稳固性和竞争性等方面有着不行比拟的优势；据统计，IPD 实施以后，华为 3Com产品的开发周期缩短 50%，产品的不稳固性降低 2/3 ；可以说， IPD 为快速、优质地满意客户需求供应了有力的保证；总的来说， IPD 实施几年来， 华为逐步建立起世界级的研发治理体系， 形成了世界级的研发才能，优化了公司的整体运行，取得了明显成效；出师表两汉：诸
15、葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今日下三分，益州疲弊，此诚危险存亡之秋也；然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也；诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也；宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同；如有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也；侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事， 事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益；将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于往日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和谐，优劣得所；亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也；先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、灵也；侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，就汉室之 隆，可计日而待也；臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯；先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感谢，遂许先帝以驱
