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1、余甘子项目工程项目与组织管理方案目录第一章 项目简介4一、 项目名称及项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 工程项目的管理模式7一、 工程项目管理模式的选择7二、 工程项目承发包管理模式8第三章 工程项目管理的知识体系13一、 国际上常用的工程项目管理知识体系13二、 工程项目管理的基本原理17第四章 项目管理组织结构的确定28一、 项目管理组织的基本原理28二、 工程项目管理组织的建立步骤43第五章 项目团队建设47一、 项目团队考核47二、 项目团队与精神51第六章 工程项目招标投标管理概述57一、 招标投
2、标管理的法律依据57二、 工程项目招标范围和规模标准60第七章 工程项目咨询服务招标投标65一、 国内工程咨询服务招标的特别规定65二、 国际工程咨询服务投标69第八章 工程项目咨询服务合同管理78一、 设计合同的主要内容78二、 勘察合同的主要内容80第九章 工程项货物采购合同管理89一、 货物采购合同的当事人89二、 材料采购合同的主要内容89第十章 工程项目进度控制92一、 项目进度控制的工作成果92二、 项目进度控制方法93第十一章 工程项目工作资源估算与工作时间估算104一、 工作资源估算104二、 工作时间估算110第十二章 工程项目设计阶段投资控制117一、 设计概算的编制与审查
3、117二、 施工图预算的编制与审查131第十三章 工程项目施工阶段的投资控制145一、 投资偏差分析145二、 资金使用计划的编制150第十四章 工程项目试运行阶段的质量管理157一、 试运行阶段工程咨询单位质量管理的工作内容157二、 试运行阶段的工作内容158第十五章 工程项目前期阶段的质量管理159一、 工程项目前期阶段质量管理的方法159二、 前期阶段质量管理的依据和标准160第十六章 工程项目安全管理165一、 应急预案和事故处理165二、 工程项目实施阶段的安全管理168第十七章 工程项目环境管理174一、 绿色施工174二、 绿色设计178第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位
4、项目名称：余甘子项目项目单位：xxx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx（待定），占地面积约40.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积26667.00（折合约40.00亩），预计场区规划总建筑面积48455.15。其中：主体工程31637.21，仓储工程5186.20，行政办公及生活服务设施5407.25，公共工程6224.49。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、
5、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14931.05万元，其中：建设投资11684.27万元，占项目总投资的78.25%；建设期利息312.39万元，占项目总投资的2.09%；流动资金2934.39万元，占项目总投资的19.65%。（二）建设投资构成本期项目建设投资11684.27万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10315.55万元，工程建设其他费用1089.84万元，预备费278.88万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分
6、析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入25500.00万元，综合总成本费用20511.35万元，纳税总额2389.05万元，净利润3647.21万元，财务内部收益率17.83%，财务净现值4074.05万元，全部投资回收期6.33年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积48455.15容积率1.821.2基底面积17333.55建筑系数65.00%1.3投资强度万元/亩286.442总投资万元14931.052.1建设投资万元11684.272.1.1工程费用万元10315.552.1.2工程建设其他费用万
7、元1089.842.1.3预备费万元278.882.2建设期利息万元312.392.3流动资金万元2934.393资金筹措万元14931.053.1自筹资金万元8555.903.2银行贷款万元6375.154营业收入万元25500.00正常运营年份5总成本费用万元20511.356利润总额万元4862.947净利润万元3647.218所得税万元1215.739增值税万元1047.6110税金及附加万元125.7111纳税总额万元2389.0512工业增加值万元8313.1113盈亏平衡点万元9461.17产值14回收期年6.33含建设期24个月15财务内部收益率17.83%所得税后16财务净现
8、值万元4074.05所得税后第二章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：（1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；（2)资金来源，融资有关各方对项目的特殊要求；（3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；（4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；（5)项目的风险分担，即项目各方
9、承担风险的能力和管理风险的水平；（6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位（承包商、管理分包商等）。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据
10、工程项目设计与施工工作的一体化程度，可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造）模式，将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来，先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作，待项目立项后再进行设计，设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同，由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同
11、并组织实施。业主单位一般指派业主代表（可由本单位选派，或从其他公司聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言，该模式的优缺点如下：(1)优点：1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方对有关程序熟悉；2)业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶段也比较容易掌控设计变更；3)可自由选择监理、人员监理工程；4)可采用各方均熟悉的标准合同文本（如FIDIC“施工合同条件”），有利于合同管理和风险管理。(2)缺点：1)项目设计招投标建造的周期较长，监理工程师对项目的工期不易控制；2)管
12、理和协调工作较复杂，业主管理费较高，前期投入较高；3)对工程总投资不易控制，特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时，容易产生变更，从而引起较多的索赔；4)出现质量事故时，设计和施工双方容易互相推倭责任。2.DB(DesignBuild,设计建造）模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，以及大多数材料和工程设备的采购，但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同，但允许价格调整，也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理，管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同，承包商承担了大部分责任和风险，常用于房屋建
13、筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责，减少了索赔；施工经验能够融入设计过程中，有利于提高可建造性；对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择，对最终设计和细节的控制能力降低，总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙）模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，使业主获得一个现成的工程，由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程
14、师联合会（FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上，出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件（银皮书）。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时，仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包，可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程，以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO（DesignBuildOperate，设计施工运营）模式DBO模式是指由一个承包商设计并建设一个公共设施或基础设施，并且运营该设施，满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养，以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后，资产所有权移交给公共部门。该模式
