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1、青，取之于蓝而青于蓝；冰，水为之而寒于水2021的人力资源专员个人工作述职报告4篇2021的人力资源专员个人工作述职报告范文精选4篇，述职报告是指各级各类的工作人员，一般为业务部门陈述以主要业绩业务为主，少有职能和管制部门陈述。我给大家整理了2021的人力资源专员个人工作述职报告范文精选4篇，欢迎大家阅读和参考，假如想要猎取更多内容，请持续关注。2021的人力资源专员个人工作述职报告范文1许多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必需通过制肯定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取富强和进展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管制。随着人力资源专业的进展与成熟，人力资源工作
2、的使命不断得到了提升，人力资源不再是传统意义上的单纯的人事管制，已逐步上升到了战略的高度，与企业的生存进展亲密相关。纵观全球，在将来的进展中，竞争的全球化挑战、满意利益相关群体的需求以及高绩效工作系统的挑战这三大方面的竞争挑战将会提出类拔萃力资源管制的实践性，人力资源职能沿事务中心_卓越绩效中心_公司业务同伴逐步转化，由此对人力资源工作者提出了更高的要求。我们从人力资源胜任者模型可以看出人力资源战略同伴、职能专家、员工支持者、变革提倡者等新的角色。在整个企业战略的形成过程中，人力资源专家开头参加战略的制肯定与实施，人力资源职能与战略规划职能不再是单纯的行政联系，而是逐步由行政管制联系经单向联系
3、、双向联系向综合联系演绎。更准确的说，人力资源职能在战略的形成与战略的执行两方面都得到了体现。在战略的形成阶段，战略规划的群体需求通过确肯定企业的使用和目标，通过分析企业外部环境的机会和威逼以及企业内部的优劣势打算企业的战略，人力资源对战略形成的作用主要是通过对战略选择的限制来实现。人力资源对战略形成的作用要么是通过对战略选择的限制来实现，要么是迫使高层管制者们去考虑企业应当怎样以及以何种代价去猎取或者开发胜利地实现某种战略所必需的人力资源。我们了解，战略执行胜利的与否主要取决于如数家珍个重要的变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、酬劳系统、信息及信息系统的类型。可以看出，变量中
4、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、酬劳系统都是人力资源的重要职能。也就是说，要想胜利的实现企业战略目标，人力资源在战略的执行中一方面要确保战略规划所需求的不起层次、不起技能的员工，另一方面还要建立同掌握系统，确保这些员工所实行的行为方式有利于推动企业战略规划中所确肯定的目标的实现，即通过资源管制的实践来完成。作为人力资源工作人员，要想成为企业真正的战略同伴，必需作到以下几点：一是具备知道企业经营，了解企业财务力量，能够计算每一种人力资源决策成本和收益及其可能产生的货币作用的经营力量;二是具备人力资源管制实践的专业和技术力量，如绩效管制、薪酬管制、人员开发与培训等;三是具备诊断问题，实施组织变
5、革以及进行结果评判等方面超群的变革过程管制更重要的是具备能综合利用上述三方面的力量以增加企业价值。为了理解人力资源与战略结合的意义，战略性人力资源工具以及麦肯锡的7s模型可能会给我们供应一肯定的帮忙。2021的人力资源专员个人工作述职报告范文2人有时候是喜爱自我总结的，特殊是在特肯定的时间或日子。20_年，是我人力资源管制职业生活的第10个年头。结合过往学习和实践，谈谈对人力资源管制的体会，与大家共享一下对提升人力资源工作价值的熟悉，抛砖引玉、互促成长。一、人力资源管制在中国企业的演进自彼得.德鲁克提出人力资源概念以来，理论讨论人员和企业管制者不断对人力资源管制体系完善和实践，特殊是大工业生产
6、体系下，当泰勒式科学管制、组织管制理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳安排思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管制体系。作为个体，我是幸运的。7年人力资源管制专业学习、3年管制询问、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管制理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现，国内人力资源管制体系也与之相适应的发生着改变、转型、升级，总体上，这10多年约莫可以划分为三个阶段：1.劳动人事管制向人力资源管制的转型阶段专业人才供应方面。刚跨入21世纪，人力资源管制概念是较为生
7、疏的，开设人力资源管制专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供应不足，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本准备报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推举下，报考了人力资源管制专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。专业学术沟通方面。杰克韦尔奇自转畅销，六西格玛精益化生产管制得到广泛关注与讨论，KPI关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，操作流程优化与变革、精益化管制、KPI等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。企业管制实务方面。大部分企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职
8、能仍为劳动人事管制。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管制、干部视作人事管制。一般来讲，劳动人事管制是打算经济阶段的产物，讲求的是打算、组织、指挥、协调和掌握，注意的是行政事务管制，与企业战略联系不紧密。劳动人事管制和人力资源管制的共性在于人是企业的成本，视为人耗，关注于如何有效管制、降低成本，提高劳动投入产出效率。2.人力资源管制全面推广与应用阶段专业人才供应方面。进入讨论生，赴多家企业开展管制询问时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供应量呈井喷式增长，但受制于专业规划、
9、课程设计和老师专业度，供应质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，聘请老牌专业高校毕业生，教授新生。专业学术沟通方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于事的管制，以任务达成为主线，因事设岗、以岗肯定级、按岗肯定标、以标择人、人事适宜、凭绩取酬。一是基于人的管制，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。企业管制实务方面。一方面，大部分企业开头注意人力资源专业管制在激发员工活力、提升企业管制效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一
10、些大型集团型企业根据专业划分设置了多个业务团队，也开头注意员工职业力量投入与培育，成立企业高校;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管制实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业进展快速时代背景下，大部分企业均期望在操作流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有操作流程全盘_，有的企业恨不得全部任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿实践和探究，推进了西方管制方法在中国企业的落地、进展。3.人力资源管制向人力资本管制转型阶段。跨入职场的10年，也是中国经济经受08年全球金融
11、危机，进入转型进展的时期，一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业进展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的始终线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地推进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源管制也逐步开头质的转型。专业人才供应方面。大部分高校专业课程设置、同学力量培育机制与国内人力资源管制处于转型期相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳肯定，也更乐意招募有从业阅历人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。专业学术沟通方面。质的转型体现在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区分在于，人力资源是企业拥有
12、资源所付出的成本，为负债，属于被动式管制，聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队列活力，人力资本是企业财务报表中的全部者权益，属于主动式管制，聚焦于如何共起进展、共享利益。二是人力资源职能管制向业务合作同伴转型(HRBP)。不仅着力于人工成本掌握、用工水平提高、劳动效率提升等职能管制，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。企业管制实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管制，强化降本增效。一些新业态企业，特殊是互联网、IT公司大力推动人力资源管制转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参加到股权期权、虚拟分红等企业利润共享打算中。在人
13、力资源管制方面，突破原有的始终线职能部门设置，构建COE(人力资源专家中心)、SSC(共享服务中心)、HRBP(人力资源业务合作同伴)三大支柱中心，更加主动衔接企业战略、支撑组织变革、服务始终线经理和员工，推进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的人单合一小微组织模式是其中代表。二、人力资源管制的初心和使命人力资源管制工作是全局性、长期性、基础性三性合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素养力量也在不断进展，如何维持人力资源管制制度机制与企业进展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管制在企业价值链中扮演的角色
14、肯定位，人力资源管制的初心和使命可以概括为两个服务：服务于企业价值制造、服务于员工价值实现。在整合组织、制肯定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个服务为准绳，开展诊断、分析、优化工作。三、提升人力资源管制价值面临的挑战在追求创新与突破的背景下，变成为了企业管制的主题。初心和使命讲同来简单，但执行同来困难重重，不管是深化传统人力资源管制，亦或是主动寻求人力资源管制转型，很多企业的人力资源管制效能发挥不足，总的来看，主要有以下几点：1.过于强化职能管制。人力资源部门仍是始终线职能制下的一个僚部门，关注的是本专业的职能管制以及纵向的专业管制，与企业战略的紧密程度、业务部门的协起力度不足。过
15、于强化专业职能管制，政策制肯定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门，最终作用了整体效率和管制效能。2.HR专业力量不足。一些HR部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地仿照标杆企业做法而没有考虑到企业的实际状况。比如一些企业在人力资源管制转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，BP所从事的工作本质上还是综合人事管制，又比如最近OKR工作法较热，许多企业又开头像10年前操作流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管
16、制注意实效，工具注意简约、易行、易操作，人力资源管制也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加优越，而是要结合企业实际，量身肯定制，只有适用，方为。3.企业高管重视度不够。主要体现在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培育进展作为企业墙上文化，但在制度制肯定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管觉得人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮忙组织达成目标。4.始终线经理HR职责不明确。始终线经理人担当人力资源管制角色肯定位恍惚或职责不清以及人力资源部门注意职能管制，产生的典型问题是，企业涉及到人的问题，就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进，结果轮番坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，激励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到人
