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1、精品word学习资料可编辑沃 尔 玛 国 际 集 团內部资料人力资源战略体系这份文件具体说明白沃尔玛人力资源战略体系.这些标准加上公司治理中的标准可以勾划出沃尔玛公司具体的要求.运作标准包含了爱护沃尔玛和山姆会员店诚恳品牌的实践和政策.除了此处与公司治理中所含要求之外,国际公司仍应当吸取沃尔玛在制订实施本地政策时的很多正确实践 .最终 ,这份文件并不是对此处总结的实践和政策的肯定参考依据.也可以依据其他来源(例如沃尔玛信息库)的政策指南 ,运作手册 ,或请教你的经理以完成政策和实践说明.总体治理沃尔玛最特殊的优势是其员工的献身精神和团队精神；山姆.沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性，
2、员工被视为公司最大的财宝；沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句话： 留住人才，进展人才，吸纳人才；一. 留住人才沃尔玛致力于为每一位员工供应良好和谐的工作氛围，完善的薪酬福利方案，宽阔的事业进展空间，并且在这方面已经形成了一整套特殊的政策和制度；1. 合伙人政策在沃尔玛的术语中，公司员工不被称为员工，而称为合伙人；这一概念具体化的政策表达为三个相互补充的方案；利润共享方案， 雇员购股方案和损耗嘉奖方案；1971 年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润共享方案：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作 1000 小时的员工都有资格共享公司当年利润；截至 90 岁月，利润共享方案总额已经约有18 亿
3、美元；此项方案使员工的工作热忱空前高涨；之后，山姆又推出了雇员购股方案，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票； 这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的合伙；沃尔玛公司仍推行了很多奖金方案，最为胜利的就是损耗嘉奖方案；假如某家商店能够将损耗维护在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达 200 美元； 这一方案很好地表达了合伙原就，也大大降低了公司的损耗率，节省了经营开支；在沃尔玛， 治理人员和员工之间也是良好的合伙关系；公司经理人员的纽扣刻着我们关怀我们的员工字样， 治理者必需亲切对待员工，必需敬重和称赞他们，对他们关怀，仔细倾听他们的看法，真诚地
4、帮忙他们成长和进展；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑总之，合伙关系在沃尔玛公司内部到处表达出来，它使沃尔玛凝结为一个整体；2. 门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通，提出并贯彻门户开放政策，即员工任何时 间，地点只要有想法或者看法，都可以口头或者以书面的形式与治理人员乃至于总裁进行沟通，并且不必担忧受到报复；任何治理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严格的纪律处分甚至被解雇；这种政策的实施充分保证了员工的参与权，为沃尔玛人力资源治理的信息沟通打下了坚实的基础；沃尔玛以各种形式进行员工之间的沟通，大到年度股东大会小至简洁的电话会谈，公司每年花在电脑和卫星通讯上的费用达数亿
5、美元；沃尔玛仍是同行业中最早实现与员工共 享信息的企业；授予员工参与权， 与员工共同把握公司的很多指标是整个公司不断升格的经营原就；共享信息和责任也是合伙关系的核心；员工只有充分明白业务进展情形，才会产生责任感和参与感； 员工意识到自己在公司里的重要性，才会努力取得更好的成果；2. 公仆领导在公司内，领导和员工是倒金字塔的组织关系，领导处于最低层，员工是中间的基石，顾客永久是第一位的；3. 员工为顾客服务，领导就是为员工服务，是员工的公仆；对于全部走上领导岗位的员工，沃尔玛第一提出这样的要求：假如您想事业胜利，那么您必需要您的同事感觉到您是在为他们工作，而不是他们在为您工作；公仆不是坐在办公桌
6、后发号施令，而是实行走动式治理，治理层人员要走出来直接与员工沟通，沟通，并准时处理有关问题；在沃尔玛， 任何一个一般员工佩戴的工牌注明OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE（我们的同事制造特殊） ；除了名字之外，工牌上没有标明职务，包括最高总裁；公司内部没有上下级之分，可以直呼其名，这有助于营造一个暖和友好的氛围，给员工供应一个开心的工作环境；另外，仍有离职面试制度可以确保每一位离职员工离职前有机会与公司治理层沟通和沟通，从而能够明白到每一位同事离职的真实缘由，有利于公司制定相应的人力资源战略；挽留政策的实行不仅使员工流失率降低到最低程度，而且即使员工离职，仍会成为沃尔玛的一位顾
7、客；二. 进展人才沃尔玛的经营者在不断的探究中领会到人才对于企业胜利的重要；加强对员工的训练和培训是提高人才素养的重要渠道；因此， 沃尔玛把加强对现有员工的培育和安置看作是名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑一项首要任务；1 建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和训练，建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予以保证；各国际公司必需在每年的9 月份与总公司的国际部共同制定并审核年度培训方案；培训项目分为任职培训，升职培训，转职培训，全球正确实践沟通培训和各种专题培训；在每一个培训项目中又包括30 天， 60 天， 90 天的回忆培训，以巩固培训成果；培训又分为不同的层次，有在
8、岗技术培训，如怎样使用机器设备，如何调配材料；有专业学问培训，如外国语言培训，电脑培训；有企业文化培训，全面灌输沃尔玛的经营理念；更重要的是沃尔玛依据不同员工的潜能对治理人员进行领导艺术和治理技能培训，这些人将成为沃尔玛的中坚力气；沃尔玛特别注意提高分店经理的业务才能，并且在做法上独树一帜；沃尔玛的最高治理层不是直接指导他们怎样做生意，而是让分店经理们从市场，从其他分店学习这门功课；例如，沃尔玛的先进情报信息系统，为分店经理供应了有关顾客行为的具体资料；此外，沃尔玛仍投资购置专机，定期载送各分店经理飞往公司总部，参与有关市场趋势及商品选购的研讨会；后来，又装置了卫星通讯系统，总部常常召开电话会
9、议，分店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息；23 重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好.因此在用人中注意的是才能和团队协作精神，学历，文凭并不特别重要；在一般零售公司，没有 10 年以上工作体会的人根本不会被考虑提升为经理；而在沃尔玛，经过6个月的训练后，假如表现良好，具有治理员工，善于商品销售的才能，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去帮助开设新店，然后假如干得不错，就会有机会单独治理一个分店；3.内部提升制过去，沃尔玛推行的是招募，保留，进展的用人哲学，现在就改为保留，进展，招募的模式；沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门.彼得森说：这种转变不仅是
10、语意的转变，它说明白对保留与进展公司已经具有的人才的侧重强调，而不再是公 司以前的不断聘请的用人特点；名师归纳总结欢迎下载精品word学习资料可编辑公司期望最大限度发挥员工的潜能并制造机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能勉励和实践从内部提升治理人员；对于每一位员工的表现，人力资源部门会定期进行书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案；沃尔玛对员工的评估分为试用期评估，周年评估，升职评估等；评估内容包括这位同事的工作态度，积极性，主动性，工作效率，专业学问，有何特长以及需要改进之处等；这些将作为员工日后获得晋职提升的重要依据；准时发觉人才，并积极制造环境以最大限度发挥人才潜力，是沃尔玛的人才观，正是如此才会有今日胜利的沃尔玛；三. 吸纳人才除了从公司内部选拔现有优秀人才之外，沃尔玛开头从外部适时引进高级人才，补充新奇血液，以丰富公司的人力储备；在聘请员工时，对于每一位应聘人员，无论种族，年龄，性别，地域，宗教信仰等，沃尔玛都为他们供应相等的就业机会；从 1998 年开头，沃尔玛开头实施见习治理人员方案，即高等院校举办CAREER TALK（职业进展讲座） ，吸引了一大批优秀的应届毕业生；经过相当长一段时间的培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了公司业务高速扩展对人才的需求；名师归纳总结欢迎下载
