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1、第三章 跨国公司的基本战略,案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell公司，现在已经是世界上最大的电脑系统生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、工作站、外设硬件、存储等、2021年这家公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该行业绩效最好的公司，自1995年起它的利润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这一绩效的呢？,Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售环节，可以降低成本。 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向供应商提供实时信息，供应商可以掌握以分钟计算的需求动向和未来412周的预计订货量。Dell的信息还发给供应商的最大供应
2、商。 Dell的最终目标是零库存。现在已经做到了行业最低，库存只有5天，compaq和Gateway高达35天，甚至90天。,1、 战略的层次,1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会所作出的贡献。 2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位问题，包括行业吸引力和企业的竞争地位。 3）职能战略 Functional Strategy 职能战略是企业为实
3、现企业总体战略和经营战略，对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹安排。,飞利浦的另一个“本土市场”,从2022年起，飞利浦公司将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部移到中国，并在上海建立厨房电器的本土创新中心。,在中国打造飞利浦的另一个全球总部。 过去的十年中，飞利浦公司经历了从以技术为驱动的电子产品制造商，向以市场为导向的战略转型。2022年战略重组之后，其核心业务部门变为三个：优质生活，医疗保健和照明。现在的优质生活事业部就是由原来的小家电和消费电子业务整合构成。这一大刀阔斧的改革带来了多个方面的好处，前两块业务的很多渠道是一样的，整合之后成本降低，速度加快。 现在这个部门旗下包括个人护
4、理，健康护理，家居业务，电视影音和配件等分类。2022年整个部门销售收入是89亿欧元，其中40%来自新兴市场，而中国是带来最多收入的市场,预测2022年中国的城市化水平将超过50%，中产阶级也将翻一番。同时，二三级城市市场发展速度高于一线城市，收入增长速度也将超过一线城市 除了巨大的需求，这个市场还有很多特殊性。中国的消费者日趋青睐高品质的东西，越来越重视外表，注重食品安全，关心空气和水的质量，保持在膳食方面的传统，以及重视自我健康管理。家用和厨房领域的产品在不同国家的需求非常不同。如果要在厨房电器领域成功就必须落脚中国，这和中国的传统烹饪习惯非常相关，像人们对于电饭煲感应式的炊具以及豆浆机等
5、产品都有独特的需求。 这些都显示出，真正“端到端”的全程业务模式已经十分必要。,2022年10月，飞利浦在苏州进行了领导人高峰会议，第一次在中国举行这项会议，利浦全球领导共同决策将家居护理业务总部搬到中国 把家居护理全球总部搬到中国分成几个步骤。首先，如何定义全球总部或者是本土市场？会把很多方面的目标和预期提高，比如说销售、市场份额；不断增加对这个市场的投资，从2022年到2022年现在，广告促销推广的AMP支出已经翻了一倍；另外，要保证中国的目标可以体现在全球的目标当中。 把家居护理全球总部搬到中国，大中华区的管理团队也成为全球管理团队当中的一部分。但在那之前，首先是要建立一个超过120多名
6、成员的团队，里面涵盖包括全球管理、市场营销、研发、供应链、设计等功能。在这个团队里面，会有三分之二是中国本地的人才，有些是现有飞利浦中国的员工，还有不少机会是给公司外的其他本地人才,最新的统计结果显示，优质生活旗下的十一个品类目前居中国市场第一位。飞利浦家居业务下一步的重点就是，如何依托建立在中国的本土化创新中心，研发更多符合中国消费者习惯的产品来维持强势品牌地位。能否深刻了解当地消费者需求，这就是一般竞争者和优秀竞争者的区别。 很多厂商在中国卖吸尘器，而实际上中国很多家庭并不铺地毯，而是用硬制的地板材料，真正要把它弄干净必须要湿擦。于是飞利浦优质生活就推出这样一个地板清洁护理产品，采用湿擦的
7、形式，帮助中国消费者轻松有效地把地板擦干净。另外，近几年飞利浦还在市场上先后推出了针对中等收入家庭的可冲洗双头剃须刀，恒定较低温度的吹风机，蒸汽熨烫工具和空气净化器等创新型产品。这种针对当地需求立刻做出回应的创新方式将继续巩固它在中国的市场份额。 根据上述案例分析跨国公司战略制定的影响因素？,例：英国航空公司与战略名词,愿景（Vision）领航全球 使命（Mission）努力成为航空业最成功的企业 目标（Goal）全球领导者。保证在全球航空市场上占有 最大的份额，并在所有重要的地区市场内占有重要的份额。服务于价值观。提供物美价廉的服务。 具体目标（Objective）保持英国航运的增长率，并在
8、全球扩张过程中保持优势。力求作的最好。每年要获得超过20亿英镑的利润。 任务和行动（Tasks/Actions）与联合航空公司结成营销伙伴，与新西兰航空公司合作，将新加坡、香港、洛衫叽等航线相互联系在一起。投资3.5亿英镑购买Sabena世界航空公司70%的股份。 控制（Control）严格的控制成本。建立营销联盟。投资其他航线来扩展我们的核心业务。质量、革新和服务的领先 奖励（Reward）使公司优秀员工能获得公司的股票,愿景：对公司发展方向的全面陈述，它应当能唤起公司成员的情感共鸣。 波音：共同工作成为全球性航空业领导者 微软：通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟
9、通和创造的能力 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西 索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会,价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念 一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念 迪斯尼公司价值观极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象 惠普公司价值观“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目
10、标我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利” 万科价值观创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑,实现高绩效的成功战略领导者的关键特征： 1、有愿景、有口才、始终如一 2、奉献精神 3、信息灵通：正式的和非正式的信息来源 4、善于授权 5、灵活运用权力 6、情商较高,2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱 差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用，因
11、此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价格。 低成本公司生产的产品或服务在价格和价值方面同其竞争对手相似，他们的竞争优势与额外利润来自成本节约。,3、竞争优势与价值链 一家公司通过找到低成本来源或其行为任何方面的差异化，来取得强于其他公司的竞争优势。这包括从获取必要的原材料，通过生产到销售乃至最终的售后服务。例如跨国软件公司大量雇佣工资水平较低的印度软件工程师。 价值链：对公司活动的一种简便思维方式，由迈克波特提出。它表示一个公司用于“设计、生产、营销、运输和支持其产品”的所有活动。价值链被划分为主要活动和辅助活动。,企业要保持对某一产品的垄断优势并不需要在所有价值活动上都保持垄断优势，关键是
12、保持该产品价值链上战略环节的垄断优势。跨国企业就是用这种方式来管理全球价值链的。他们一般把战略环节紧紧的控制在企业内部，而将一些非战略性的活动外包出去，利用国际市场以降低成本，提高总体竞争能力。,价值链理论认为：企业的垄断优势来自于该企业在某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就是抓住了整个价值链。这些决定企业经营成败的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术、或组织结构等，视不同的行业而异。,除了上面所讲的几种垄断形式外，还有一种垄断形式比较隐蔽，这就是在价值链的辅助性增值环节上的垄断优势。国际商用机器公司（IBM）在组织结构上的垄断优势就是其中的一个例子。IBM
13、在世界计算机市场上的优势，很大程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型计算机的长期过程中发展起来的。就个人电脑的生产技术而言，IBM并不是最先进的，IBM甚至连生产个人电脑的关键技术都没有。但是，IBM遍布全球的组织结构和维修服务网络以及多年建立起来的高质量服务的声誉是其他企业难以企及的。,5、独特优势 独特优势指相对于竞争对手独有的引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的力量。独特优势来源于两个相关联的因素：资源和能力。 资源指投入到公司生产和服务工程中的资产，如建筑物、土地、设备、员工、专利、商标、品牌等。 能力指公司聚集和协调这些资源
14、来生产出低成本或差别产品的能力。能力隐藏与组织的规章制度、程序中，是组织结构、流程和控制系统的产物。,Case 2 迪斯尼公司 80年代后，迪斯尼的销售量和净利润得到很大的增长。这一转变从何而来？ 资源：丰富的电影资料、品牌、制片技术 能力：经典老片再发行；结合品牌和动画片制作技术推出票房大片；开设有线电视迪斯尼频道，将品牌和资料片转化为可利用的资产；和电脑动画公司Pixar签订长期协议，形成了新的基于电脑技术的动画片的独特优势,7、一家长期营利公司，成功的低成本或差异化战略必须是可持续的。可持续性意味着其战略不会轻易地为对手抵制或攻击。 可持续性根源于公司能力的特征，保持可持续性竞争优势的能
15、力包含四个特征：有价值、稀有、难于效仿、不可取代。 有价值的能力为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 稀有能力指为一家公司所拥有而别家公司没有或只有少数几个竞争者拥有的能力。 难于效仿的能力不易为竞争者所盗用。 不可取代的能力使得竞争对手没有任何办法获得这一优势。,下图概括了资源、能力、独特优势以及最终利润之间的关系,宏碁的渠道迷局,宏碁品牌在各地发展的差异：欧洲市场，市场份额已经达到了35%，美国15.6%，中国内地市场7%。 在中国内地市场的各个品牌：本土品牌联想占据地利，一直领跑，国外品牌戴尔和惠普也各自占据了15%左右的市场（惠普在2022年略有下降），即使同为中国台湾企业
16、，华硕也跻身前四。 宏碁以其在全球市场突飞猛进的势头，却在中国内地市场一再吃瘪宏碁到底在内地市场遭遇了什么？,1976年施振荣创办宏碁，1987年正式将品牌命名为“Acer”。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，并让各地分公司上市。但宏碁的国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。宏碁自此开始进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面。 新经销模式类似于“微笑曲线”：左边代表研发，中间代表制造，右边代表营销，宏碁的选择就是加强左右两边的研发和营销，逐渐放弃制造部分，将生产、销售和物流等环节以外包和合作的形式交给代工厂商和经销渠道等，不做任何与合作厂商重复的事。在2000年将新宏碁、纬创、明基战略分拆后，宏碁已经彻底放弃生产制造业务。,在舍弃生产环节后，宏碁采取了多供货商策略。在选择代工厂商时，宏碁秉持“三三原则”，即选择全球前三大笔记本电脑代工厂商，而且宏碁的出货量要在它们的出货量中至少排到前三。目前，宏碁的代工厂商主要是仁宝、纬创和广达等。这些代工厂商每家负责几个机型，从而可以保证每个机型的质量、性价比和上市速度。并且，不同于其他PC厂商对直销和渠道的并
