《25世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引（201907版）》由会员分享，可在线阅读，更多相关《25世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引（201907版）（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 1 编号：编号：BZ-EM-TH-001 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 世 茂 集 团 工 程 管 理 中 心 （内部资料，注意保密） 二一九年七月 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 2 1.1. 编制目的编制目的 规范收并购及代销代建项目投后工程管理行为、提高管理效率、降低工程管理风险，助力稳健经 营。 2.2. 适用范围适用范围 适用于所有收并购及代销代建项目。 3.3. 名
2、词定义名词定义 代销项目代销项目：指世茂组建销售团队对项目进行营销管理，收取管理咨询和品牌使用费的代销项目， 不使用世茂品牌的项目不在本指引管理范围内。 代建代建代销代销项目项目：指世茂组建团队对项目全部或部分职能进行管理，收取管理咨询、技术支持费的 代建项目。 收并购项目收并购项目：指通过股权收购（含控股操盘、小股操盘、合作操盘） 、资产收购等方式获得的项 目，纯财务投资项目不在本指引管理范围内。 世茂工程体系世茂工程体系：下文所称“世茂工程体系”是指集团工程管理中心 2019 年 1 月下发的世茂集 团全项目周期工程管理体系4.0 版，如后期有更新，按更新版执行。 世茂主操盘项目世茂主操盘
3、项目：项目总由世茂担任的项目。 质量安全底线管理质量安全底线管理：指因各种原因项目不能执行世茂工程体系，为了避免出现系统性风险导致安 全事故、业主群诉等影响世茂品牌的情况，对项目的质量、安全定期进行底线管理（具体内容详见附 件 3） 。 4.4. 管理管理要求要求 4.14.1 代销项目：代销项目：进行质量安全底线管理。 4.24.2 代建项目：代建项目：原则上要求执行世茂工程体系，不使用世茂品牌的项目如因业主方原因不愿执行 世茂工程体系，必须经集团工程管理中心负责人审批确认，对项目质量、安全进行底线管理。 4.34.3 收并购项目收并购项目 4.4.3.13.1 工程操盘项目：工程操盘项目：
4、原则上必须执行世茂工程体系。如因特殊原因不能采用世茂工程体系的， 须报集团工程管理中心审批。 4.3.2 4.3.2 工程工程不不操盘项目操盘项目（含我方（含我方操盘但不管工程的情况操盘但不管工程的情况） ：原则上不低于世茂工程质量和交付标 准，确因合作方原因无法实行的，必须经集团工程管理中心审批确认，进行质量安全底线管理。 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 3 5.5. 工作流程工作流程 项目获取后，以管理交接为工作起始点，项目工程管理部（非工程操盘项目由项目负责人）应该 在启动策划评审前（启动会）完成风险
5、梳理和在建工程第三方体检工作，具体要求如下： 5.15.1 代销项目代销项目 5.1.15.1.1 接手后评估：接手后评估：已开工项目管理交接后 15 日内，委托第三方依据集团第三方评估管理制 度对承接项目进行安全质量体检，并形成体检报告。 5.1.5.1.2 2 风险通报风险通报：如发现系统性风险要书面通报项目公司股东，并约定整改方案和完成时间。 5.1.5.1.3 3 常态化监控：常态化监控：由第三方根据世茂集团中途接盘项目质量安全管理底线标准,每季度进 行底线评估，如发现突破底线事项按照 5.1.2 风险通报要求执行。 5.25.2 代建代建代销代销项目项目 5.2.15.2.1 风险梳
6、理风险梳理：原则上启动工程策划评审 3 日前完成世茂集团中途接盘项目风险问题系统排 查清单及滚动跟踪表 。 5.2.25.2.2 书面交接手续书面交接手续办理办理：书面文件（各类合同、图纸、审批文件、签证索赔等来往文件、已完 分部分项工程资料、项目管理其他文件等）存档并报备地区公司工程管理部。 （书面交接要求及交接（书面交接要求及交接 清单由各地区公司参照附件清单由各地区公司参照附件 3 3 自行制定）自行制定） 。 5.2.35.2.3 接手后评估接手后评估：已开工项目管理交接后 15 日内，委托第三方依据集团第三方评估管理制 度对承接项目进行安全质量体检，并形成体检报告。 5.2.45.2
7、.4 启动会策划启动会策划管理：管理：参照现有启动工程策划实行，包含世茂集团中途接盘项目风险问题系 统排查清单及滚动跟踪表中重点问题及对策。 5.2.55.2.5 开工策划管理：开工策划管理：进场交接后 1 个月内须完成中途接盘项目开工策划评审（原则上按照既有 策划模板编制，须涵盖后续所有工程管理内容，包括既有质量问题的整改处理措施及计划） 。 5.2.65.2.6 后续按照世茂工程体系推进后续按照世茂工程体系推进。 5.35.3 收并购项目收并购项目（工程操盘）（工程操盘） 5.3.15.3.1 风险梳理：风险梳理：原则上启动工程策划评审 3 日前完成世茂集团中途接盘项目风险问题系统排 查清
8、单及滚动跟踪表 。 5.3.25.3.2 书面交接手续办理：书面交接手续办理：书面文件（各类合同、图纸、审批文件、签证索赔等来往文件、已完 分部分项工程资料、项目管理其他文件等）存档并报备地区公司工程管理部。 （书面交接要求及交接（书面交接要求及交接 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 4 清单由各地区公司清单由各地区公司参照附件参照附件 3 3 自行自行制定）制定） 5.3.35.3.3 接手后评估接手后评估：已开工项目管理交接后 15 日内，委托第三方依据集团第三方评估管理制 度对承接项目进行安全质量体检，
9、并形成体检报告。 5.3.45.3.4 风险通报风险通报：如发现系统性风险要书面通报项目公司股东，并约定整改方案和完成时间。 5.3.55.3.5 启动会启动会策划管理：策划管理：参照现有启动工程策划实行，包含世茂集团中途接盘项目风险问题系 统排查清单及滚动跟踪表中重点问题及对策。 5.3.65.3.6 开工策划管理：开工策划管理：进场交接后 1 个月内须完成中途接盘项目开工策划评审（原则上按照既有 策划模板编制，须涵盖已触发各模块工程管理内容，包括既有质量问题的整改处理措施及计划） 。 5.3.75.3.7 后续按照世茂工程体系推进后续按照世茂工程体系推进 5.45.4 收并购项目（工程不操
10、盘）收并购项目（工程不操盘） 5.5.4 4.1.1 接手后评估：接手后评估：已开工项目管理交接后 15 日内，委托第三方依据集团第三方评估管理制 度对承接项目进行安全质量体检，并形成体检报告。 5.5.4 4. .2 2 风险通报风险通报：如发现系统性风险要书面通报项目公司股东，并约定整改方案和完成时间。 5.5.4 4.3.3 常态化监控：常态化监控：由第三方世茂集团中途接盘项目质量安全管理底线标准,每季度进行底 线评估，如发现突破底线事项按照 5.1.2 风险通报要求执行。 说明：其他由集团工程中心同意采用底线管理的项目参照说明：其他由集团工程中心同意采用底线管理的项目参照 5.45.4
11、 条执行。条执行。 6.6. 在建及交付管理在建及交付管理 明确执行世茂工程体系的项目均须纳入在建评估和交付评估明确执行世茂工程体系的项目均须纳入在建评估和交付评估；采用底线管理的项目，；采用底线管理的项目，由由第三方第三方 进行评估，进行评估，每季度向世茂方提供检查报告每季度向世茂方提供检查报告。具体原则如下： 6.16.1 评估评估内容：内容：接盘后触发的相关检查内容、检查项。 6.26.2 介入时间：介入时间：接盘时已达到在建评估介入条件的，在开工策划评审完成一个月后开始介入在 建评估；接盘时未达到在建评估介入条件的，以新增工作面触发在建评估介入条件为时点纳入在建 评估。 6.36.3
12、成绩纳入时点：成绩纳入时点：新增工作面从介入时点起纳入在建评估成绩；接盘前已完成工作面在下道 工序开始前、开工策划评审两个月后开始纳入评估成绩。 6.46.4 评定评定说明说明： 接盘前已完工程部分与下道工序无强关联项 （须由集团工程认定） ， 可甩项处理； 涉及触碰质量、安全、功能底线项，须全部纳入检查。 6.56.5 交付评估：交付评估：按照现有交付管理及交付评估体系执行。 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 5 7.7. 风险排查重点风险排查重点 根据项目获取时所处不同阶段，风险排查重点如下（详见附件 1
13、） ： 7 7.1.1 报规报建阶段（未开工报规报建阶段（未开工） ：） ： 7 7.1.1.1.1 组织风险组织风险：工程管理人员数量和能力是否和开发规模匹配，组织关系和管理权限是否合 理。 7 7.1.2.1.2 土地风险：土地风险：复核土地出让合同和合作协议，了解是否有拆迁风险，是否有产权纠纷，土 地合同对开竣工时间约定和土地核验条件。 7 7.1.3.1.3 前期报建风险：前期报建风险：复核已获得的证照是否和土地出让协议一致，项目方案是否和土地出让 协议一致，是否有损容、超容，违反强制性规定的地方。 7 7.1.4.1.4 配套风险：配套风险：周边市政道路、水电气暖等配套是否满足开发需
14、求等。 7 7.1.5.1.5 联合审图：联合审图：和设计等职能联合审图，复核各类报建图纸和施工图是否存在不一致的地方， 是否有偷面积、后期改造等做法，各专业图纸是否一致、是否有违反强制性规范的地方，出图计划 是否满足进度要求等。 7 7.1.6.1.6 验收取证风险：验收取证风险：各阶段证照分期是否和开发节奏匹配，是否影响后期竣工备案和交付等。 7 7.1.7.1.7 政策风险：政策风险：了解当地政府地方性管控政策，主要是规划审批的特殊要求，环保及重大活 动等停工要求。 7 7.2.2 正负零正负零以下施工阶段以下施工阶段 除上述风险外，还需要排查以下内容： 7 7.2.2.1.1 成本合同
15、风险：成本合同风险：复核已进场及已定标单位合同签订情况，对于付款条件、现场管理要求、 是否接受商票、保修条款等是否和世茂标准一致。 7 7.2.2.2.2 进度策划风险进度策划风险：复核进度计划和开盘、交付时间是否一致，施工总平和工序穿插是否合 理，工程策划是否和世茂标准一致等。 7 7.2.2.3.3 安全风险：安全风险：基坑支护和危大工程施工是否规范。 7 7.3.3 正负零正负零以上施工阶段以上施工阶段 除上述风险外，还需要排查以下内容： 7 7.3.3.1.1 进度风险：进度风险：实际施工进度是否和计划一致，落后的是否有合理的抢工措施、是否有交付 风险等。 7 7.3.3.2.2 安全
16、风险：安全风险：按照世茂标准对深基坑、高支模、大型设备、外架、临边防护、施工用电等 世茂集团工程管理中心 世茂集团工程建设实施计划管理制度 世茂集团工程管理中心 世茂集团中途接盘项目投后工程管理工作指引 6 方面进行全面排查。 7 7.3.3.3.3 品质风险：品质风险：实体质量评估，各主要工艺工序样板实施情况，工序交接是否规范，是否有 重点功能缺陷等。 7 7.3.3.4.4 资料风险：资料风险：过程资料是否规范，验收资料是否齐全，各施工方案、技术方案是否审批等。 7 7.3.3.5.5 供方风险：供方风险：根据供方施工管理能力、合作意愿，是否接受世茂工程体系管理等各方面综 合评估是否符合要求，是否可以继续合作。 8.8. 管理与考核管理与考核 8 8.1.1 参照世茂集团全项目周期工程管理体系进行管理及考核。 8 8.2.2 经集团工程管理中心审批同意采用质量安全底线管理的项目，如触碰世茂集团工程管理考核 细则：问责标准-2019(20190124)第 4.5 条失职问责标准中所列事项，依据该制度条款及本指引 规定的过程管理动作落地情况酌情处理。 9.9. 附件附件 附件 1： 世
