公司管理过程风险识别清单及防范措施表

《公司管理过程风险识别清单及防范措施表》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司管理过程风险识别清单及防范措施表（49页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、公司管理过程风险识别清单及防范措施表 业务 名称 风险发生 阶段 重要风险点拟采取措施 分管 领导 主管 科室 配合 科室 责任岗位 风险评估 备注是否 存在 风险 等级 经营 管理 投标过程 为提高中标概率采 取降低预期利润的 风险 转移争议点，以我方市场影响力及信誉度、 所获鲁班奖等国家级奖项及工程质量承诺等 做谈判筹码，由此认可我方投标价格；科学 测算计划成本，将成本作为承揽任务红线。 施工时采取新工艺新技术，降低成本。 经营核算 经理 经营科核算科 经营核算 经理 业主设定规则引起 恶意竞争造成项目 亏损的风险 适当让利，以我方工程质量做谈判筹码 经营核算 经理 经营科核算科 经营核算

2、 经理 投标阶段时间紧， 造 成计算错误或不能 充分考虑成本致报 价不合理或者让利 少不中标的风险 一方面增加投标阶段人力投入，尽量缩小误 差，减少错误，另一方面，为预防投标报价 过高而不中标，尽量在控制范围内报价，不 要虚报，为预防报价过低，可严格控制利润 率。 经营核算 经理 经营科核算科 经营核算 经理 由于公司资质更新， 标书中证件或业绩 使用没及时更新而 导致废标 增加人员信息培训，建立信息共享群文件， 加强投标业务人员责任心。 经营 经理 经营科办公室 经营核算 经理 招标文件中约定了 不明确或不利的合 同商务条件， 增大对 方索赔的风险 加强风险管控，从报名至签订合同，全流程 审

3、批，对项目进行全面剖析，做到风险可控。 经营 经理 经营科 核算科 工程科 经营核算 经理 由于联营方推卸责 任而引发的风险 提前预判，对联营方信用及资金实力进行考 察，降低风险。 经理经营科 核算科 工程科 经理 对外省市场不了解， 造成我方无法预判 市场变化， 导致公司 亏损。 获取工程信息后，派出具有一定市场开发经 验的人员，进行信息跟踪，并对该地区市场 及投标规则进行了解；开拓人脉关系，或寻 求合作伙伴共同开发。降低对市场不熟悉而 导致的风险。 经理经营科 核算科 工程科 经理 生产 管理 专业分包 分包给个人或不具 备相应资质或不具 备安全生产许可单 位的风险 执行公司专业分承包管理

4、办法，对分包方 的资质、资金实力、业绩、现场人员结构和 素质、信誉和质量、技术、安全、施工管理 的保证能力进行评价；设立专业分包“质量、 安全”保证金。 生产经理工程科经营科 工程科科 长 劳务分包 分包单位不合理低 价中标、高价索赔， 给项目和公司造成 巨大的经济损失的 风险 严格履行合同约定，对存在恶意索赔的列入 公司不合格供方名单 生产经理工程科经营科项目经理 劳务施工队伍能力 不强，无法满足施工 计划要求的风险 1. 与劳务队约定协议解除合同，另行招标； 2. 如解除分包合同另行招标可能会遭致额外 的损失，则可在原来劳务队伍的基础上增加 劳务队； 3督促检查项目部注意收集劳务队违 约相

5、关证据资料；4在劳务分包合同中进行相 生产经理工程科经营科项目经理 关约束， 避免后期争议； 5加强前期队伍考核； 6建立劳务队资源库，对各个劳务队在技术、 质量、人员配置、资金实力等方面进行综合 考评并分类记录在案，有劣迹或人品不好的 队伍直接踢出，结合项目实际情况选择相应 特长的劳务队。 劳务结算的风险 按月及时结算劳务费，并按照合同约定支付 劳务费。 生产经理核算科经营科项目经理 工期进度 甲方未按规定时间 完成三通一平或甲 方原因延误进度， 导 致工期拖延的风险 向甲方致函，并递交工期和经济索赔文件。生产经理工程科经营科项目经理 业主施工手续不全， 导致被政府监管部 门勒令停工风险 1

6、. 做好前期业主资信、综合实力、前期施工 手续办理的调查；2. 停工情况下，收集政府 监管部门的文件，做好签证及工期顺延的报 告，得到业主认可；3、合同中约定双方责任 以及违约索赔相关条款。 生产经理工程科经营科项目经理 合同中约定工期滞 后的违约赔偿金， 导 致工期违约罚款的 风险； 1编制合理详细的进度计划倒排工期；2及时 确定抢工措施，积极组织好劳务、材料、相 关机械； 3签订工期顺延报告，明确关键工作 完成责任人。 生产经理工程科经营科项目经理 业主工程款支付不 及时，导致工程停工 或产生季节性施工， 造成工程技术投入， 并影响进度的风险 1. 加强与业主方沟通、多方收集信息与证据；

7、2. 超过 60天的报公司生产、法务及财务等部 门，必要时采取诉讼程序。 生产经理工程科经营科项目经理 工期不合理的风险； 合同工期没有按照 1. 签订合同时，认真策划指定合理科学的总 进度计划；2. 采用非常规措施，如穿插施工 生产经理工程科经营科项目经理 实际、合理的工期进 行签订， 即先天性工 期风险 等达到工期要求。 设备管理 外租不合格大型设 备进入现场 对设备供方，严格按照手册要求由公司供应 单位统一管理和监控 生产 经理 工程科经营科 工程科 科长 内部设备管理单位 对现场设备管理不 善，设备老化严重影 响施工进度和安全 风险 1. 明确项目管理人员职责，定期检查；2. 按 公司

8、维保管理办法，保证设备检修合格后方 可出租。 生产经理 （众源达、 建业） 工程科经营科 工程科 科长 距太原本部较远地 区交通运输费等增 加成本的风险。 就地考察选择合作方，达成意向后向公司请 示、流程审批和按照制度报备。 生产经理 （众源达、 建业） 工程科 分公司私自租赁信 誉度差， 机械性能不 符合要求的设备进 入施工现场， 给工期 进度、安全管理带来 风险 1. 严格执行设备流程审批；2. 对此类情行， 发现一起，处理一起，由分公司领导对项目 负责人进行约谈追责。 生产 经理 工程科经营科 工程科 科长 设备安拆过程违规， 造成伤亡事故 大型设备安拆过程，分公司、内部设备管理 单位相

9、关专业技术人员旁站监督。 生产 经理 工程科经营科 工程科 科长 安全 管理 安全责任制落实不 到位 1. 认真落实各岗位安全生产责任制；2. 按要 求签订各级安全生产责任状。3增强专职安全 员的责任心和专项培训。 经理工程科核算科生产经理 组织机构不健全， 专 职人员配备不足 1. 完善各级安全组织机构；2. 加大并稳定专 职安全员队伍；3. 确保现场专职安全员权利 和责任对等；4分公司安全人员配置不够，采 用交叉检查的方法，加大检查频次。5要求所 经理分公司项目部生产经理 有施工员均考取安全考核证。 物资 管理 项目物资采 购 对于供方提供的合 同文本， 我方缺乏对 合同风险分析， 盲目

10、签订，造成对我方不 利局面。 采用公司统一合同范本或参照类似项目已签 订合同。 生产 经理 工程科核算科 工程科 科长 合同内容存在歧义， 签订时没有发现， 导 致出现不利于我方 的解释， 最终造成不 利的后果。 采用公司统一合同范本或参照类似项目已签 订合同。严格评审流程，加强评审的细致程 度；与供方友好沟通，积极履约，尽量避免 风险的产生。 生产 经理 工程科 核算科 财务科 工程科 科长 核算科 科长 项目存在先进场后 签订合同的现象， 导 致在合同具体谈判 中我方处于不利的 地位，从而造成项目 成本增加。 1. 加强管控，杜绝项目部先进场后签订合同 的现象； 2. 对违犯的项目责任人经

11、济处罚及 通报批评；3. 协助项目部处理问题，必要时 可要求对方退场作为谈判筹码，严格遵循实 际成本。 生产 经理 工程科 核算科 财务科 工程科 科长 项目固定资 产管理 1. 固定资产存在先 购置后审批的现象； 2. 以物抵账审批手 续滞后 1. 分公司实施过程检查督促；2. 公司物资部 及相关部门按照制度进行监控管理。 经理办公室工程科 办公室 主任 工程科 科长 项目 A、B 类物资管理 A、B 类物资进场， 有可能会导致后期 的工程质量验收问 题及不必要的材料 退场费用的产生而 增加项目成本， 严重 会拖延工期。 分公司工程科（材机业务）负责人可以不定 期对材料员进行一些常用物资的培

12、训及传授 一些长年积累的验收经验。 生产 经理 质量 经理 工程科 核算科 财务科 工程科 科长 项目物资采 购成本管理 1. 不及时办理入库、 出库，积压材料费， 不能如实反映项目 成本 2. 项目每月对所进 场的物资成本动态 不全面 3. 了解的价格信息 不健全不能如实反 映价差分析 1. 分公司每月应以多种形式向各项目提供主 要材料市场价格信息；项目部直接登陆公司 OA办公平台及相关网站查询价格；2. 分公司 每月通过安全生产例会或成本分析会，了解 和掌握各项目部材料动态，发现问题，及时 解决； 3. 分公司应根据公司确定的核算周期， 遵照执行抽账、报销、挂账的手续办理及截 止时间； 4

13、. 公司每月在OA办公平台公示各分 公司及项目部材料采购价格信息，不定期刊 登各分公司或项目部的材料成本情况。 生产经理 核算经理 工程科 核算科 财务科 核算科科 长 质量 管理 开工前 道桥、 市政、 水利水 电等专业性较强的 分公司质量管理制 度的建立不全。 道桥、市政、水利水电等专业性较强的分公 司要在公司管理体系规章、制度基础上，根 据国家、行业法律法规中规定制定专业方面 的检查制度。 质量经理工程科质量经理 施工全过程 分公司对项目全覆 盖检查，深度不够， 检查不全面 项目严格执行公司工程质量管理手册。质量经理工程科经营科质量经理 开工前、中 间停工后 工程停工三个月以 上及中间接

14、手的工 程，中间交工验收手 续不全风险。 1. 项目经理督促建设单位及时办理中间交 接检验记录 ；2. 移交、接收和见证单位三方 共同对移交工程进行验收，并对质量问题、 工序要求、遗留问题进行说明。 质量经理工程科工程科质量经理 施工过程、 质保期内 施工过程中疏于管 理形成质量问题造 成的被投诉风险 1. 项目部严格落实公司质量系统管理底线 与红线、 屋面、装饰、安装质量控制要求 质量投诉处理管理规定等；2. 分公司每 月进行检查， 并在公司质量例会上进行汇报。 3. 公司每月进行抽查。 质量经理工程科质量经理 工程竣工 后 工程竣工后， 建设单 位不组织验收的风 1.工程竣工后，及时向建设

15、单位提交工程 竣工验收报告，申请竣工验收；2. 工程竣工 质量经理工程科 工程科 核算科 质量经理 险，结算滞后导致工 程无法备案的风险。 后，及时向建设单位提交工程结算，督促建 设单位进行结算审计。 基础分部、 主体分部、 单位工程完 工后 基础、 主体、 节能工 程及单位工程验收 滞后。 1. 项目部、分公司严格执行公司基础、主 体、节能及单位工程验收管理制度； 2. 基础、主体完成后项目要主动向建设单位 提出验收要求，单位工程完工后，及时向建 设单位提交竣工验收报告，并督促其组织验 收。 质量经理工程科质量经理 技术 管理 工程开工阶 段、分部分 项工程施工 前 施工组织设计、 方案 的

16、审批不到位 1. 严格执行公司施工组织设计及专项施工 方案管理办法要求；2. 公司技术中心按照 制度进行监督检查。 总工程师工程科总工程师 项目施工过 程中及竣工 前 工程资料的核查不 到位 1. 严格执行施工过程项目技术资料“周清 周结”制度 ；2. 公司技术中心及相关部门按 照制度进行监控管理。 总工程师工程科总工程师 危险性较大的分部 分项工程方案论证 申请不及时 1. 及时掌握论证信息, 分公司总工程师审核 后，由分公司总工程师提前一周提出申请， 公司技术中心复审后由技术中心组织专家论 证； 2. 严格落实公司超过一定规模分部分 项工程施工方案编制管理办法。 总工程师工程科总工程师 工程施工过 程中 道桥、 市政、 水利水 电等专业工程技术 监管不到位 制定分公司技术管理措施并严格落实。总工程师工程科总工程师 合同、 成本、 预结 算管 理” 工程施工合同文本 不规范 工程施工合同文本优先采用GF-2013-0201 版 本。对于发包人不采用示范文本或自拟合同 文本，承包人审查合同时，首先要与示范文 本的条款进行比较，重点审查合同文件中有 关开工、竣工、签证、结算、价款支付、税