企业文化学概论(练习)

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1、企业文化学概论第一章练习题学号 成绩1 .行为科学理论 行为科学理论，早期也叫人际关系学说，是指应用心理学、社会学、人类学及其他 相关科学的成果，来研究组织管理中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。2 .六西格玛”理论3. 蝴蝶效应4. 企业可持续发展2. 六 西格玛”理论是一种理念，它追求以客户为中心，这种管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户 满意度。3. 蝴蝶效应是混沌理论中的术语，它是20世纪70年代由美国气象学家爱德华 洛伦兹在建立地球大气 计算机模型中发现的空气流蝴蝶状计算机模型，它

2、反映了处在这一系统状况的演进轨迹有着高度的敏感型：蝴蝶翅膀细微颤动可能引起整个系统的变化。4. 企业可持续发展是指企业如何获取和保持持续性的生存能力和发展能力，同时兼顾与自然资源、生 态环境的协调发展，重点是如何获取并保持持续的生存能力和发展能力。二、判断题1 .跨国公司完全是一个单纯规模大小的概念。（X ）2. 计划与执行职能的分离是泰勒对组织管理的最大贡献。（）3. 例外原则就是指高级管理者在组织中享有特殊的地位，任何规章制度对他都没有约束力。（X ）4.企业文化的两个属性是管理属性和文化属性。(X )5. 世界500强企业树立的企业核心理念几乎完全与商业利润有关。（X ）三、单项选择题I

3、 .追求卓越一书批评了美国20世纪60年代以来居统治地位的（）管理方式。A.经验主义 B教条主义 C.理性主义 D.非理性主义2. （）是指为了有效地实现组织目标，依据组织成员的职位、责任和权力及相互关系，明确划分而成的 组织体系。A.秘密组织 B公开组织 C.非正式组织 D.正式组织3. 1943年，（）在人类动机的理论等著作中提出了入类基本需要层次论A.梅奥B.马尔库塞 C.马斯洛D.马尔蒂尼4. 麦格雷戈在（）一书中提出了著名的 X-Y”理论。A.科学管理原理B.工业管理与一般管理C.管理实践D. 企业的人性方面5 .下面（）提出了著名的？A.威廉二世 B鲍威尔 C.威廉大内D.德鲁克6

4、. （）一书的问世，标志着企业文化理论的正式诞生。A.日本企业管理艺术B. C.企业文化D.追求卓越7. 提出未来企业经营八大原则的著作是（）。A.美国企业精神B. C.企业文化D.追求卓越8. 企业文化管理的发祥地是（）。A.美国 B英国 C.中国 D.日本9. 20世纪90年代以后日本企业管理停滞不前的原因是（）。A.缺乏创新 B缺乏人才 C.缺乏资金 D.缺乏技术10. 彼得 圣吉指出，学习型组织的核心是 （）。A.学习 B沟通C.管理D.创造II .企业再造理论最先由（）提出。A.詹姆斯钱皮 B.迈克尔哈默 C.迈克尔乔丹 D.迈克尔波特12. 标志着业务流程再造理论产生的著作是（）。

5、A.企业文化B.企业的人性方面C.企业再造D. 第五项修炼13. 供应链管理是由美国管理学家（）提出的。A.詹姆斯 钱皮 B.迈克尔 哈默v C.迈克尔 乔丹 D.迈克尔 波特14. 六 西格玛”理论于20世纪80年代最早诞生在（）公司。A.IBM B.摩托罗拉 C.三星 D.通用电气15. 胡萝卜加大棒”的管理方法的理论基础是（）。A.X理论 B.Y理论 C.人性理论 D.人本主义16. 企业第一核心竞争力是企业的（）。A.资金B核心价值观C.技术D.地理位置四、多项选择题（从中选出2项或2项以上标准答案）1 .市场经济所引发的中国企业对管理文化理论的考量，包括以下（ACD ）时期。A.兴奋

6、期 B发育期 C.冷却期 D.理性期2. 经济全球化下，跨国公司的资本扩张策略一般分为（BCD）三步。A.国内兼并组合 B跨国兼并重组 C.文化整合 D.本土化3. 下面属于泰勒著作的是（ABC ）.A.计件工资B.工厂管理C.科学管理原理D. X业管理与一般管理4. 下列属于泰勒科学管理理论的观点是（ABCD ）。A.工作定额 B培育第一流工人C.标准化工作法 D.计件工资制5. 计件工资制有（ABC ）三个特点。A.定额标准 B差别计件制 C.根据工作表现支付工资D.分配上的平均主义6. 下面属于霍桑实验的结论是（BCD ）。A.员工是经济人 B企业中存在非正式组织C.要提高工人的工资D.

7、要增加情感交流和沟通7. 以下选项中，（ABCD ）是马斯洛认为的人类的需要。A.生存和安全型 B交往 C.尊重 D.自我实现8 .下列（ABCD）属于X理论。A.人性本恶 B经济刺激 C.刚性管理 D.强调控制和干预员工9. 下面（ABC ）属于Y理论。A.人并非生性懒惰B积极鼓励员工C.员工目标和组织目标可以统一D.员工喜欢逃避责任10. 以下(ABC )属于孔茨所说的 管理理论丛林”的学派。A.管理过程学派 B人类行为学派 C.社会系统学派 D.经济学派11. 下列选项中，(ACD )属于企业文化理论 四重奏”的著作。A.日本企业管理艺术B. C.企业文化D. 美国企业精神12 .日本企

8、业管理艺术一书指出，美国管理人员过于重视的三个硬”S是(ACD )。A.战略B作风C.结构D.制度13. J型组织的特点(BCD )。A.临时雇佣 B逐步提升 C.理情结合 D.整体观念14. 迪尔和肯尼迪认为，构成企业文化的理论系统有(ABCD )。A.企业环境 B价值观 C.英雄人物 D.文化礼仪15. 属于彼得斯和沃特曼归纳的卓越企业创新特征的是(ZBCD )。A.接近顾客 B依靠人来提高生产力C.以价值观为动力D.宽严相济16. 兰德公司研究发现，企业竞争力可分为(ACD )层面。A.产品层 B质量层 C.制度层D.核心层五、简答题1. 企业文化理论产生的时代背景有哪几方面原因？2.

9、创建学习型组织与企业文化建设的关系？3. 企业再造理论产生的实践背景是什么？其主要特征有哪些？4. 企业文化理论的形成，经历了哪几个管理理论的发展阶段？六、论述题论述企业文化在企业发展中的作用？七、案例分析题1. 企业文化让日本电器陷入泥潭依托地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本电器企业都不约而同地选择了登陆中国市场。然而，被盲目的武士道精神所烘托的日系核心企业文化，却宠坏了日本电器商们。他们傲慢的姿态，不仅让虔诚的中国消费者大受伤害，也让自己蒙羞汗颜。请相信我的话。”日本柯尼卡美能达株式会社(以下简称柯美”)负责环保事务的官员裴元虎(日籍)反复强调这6个字。而

10、他面对的，却是中国市场日渐浓重的信任危机。相比欧美、韩国的锐意进取， 日本企业在中国DC市场上可谓麻烦不断，尼康电池危机、索尼 CCD质量事件、产品招回公告 一 系列 包闻”之后，日本家电企业的声誉一落千丈。无奈之下，柯美于2006年初宣布退出照相机业务。随后，堂堂百年老店又公开声明：从 2006年3月31日以后，柯美不承担因此引起的任何责任和损失。中国市场的合作者被打了个措手不及。而更让中国加盟店群体气愤的是，柯美在处理善后事宜上极尽所能地拖延：模糊善后处理的时间；合同条款只有口头承诺；加盟”与合作”的文字游戏这个时候，拖延所带来的损失可都是加盟店主们的血本。无奈之下，一位店主大声痛斥道：祢

11、们毫无诚信可言！ ”其实，遭遇信任危机的日本企业，又岂只柯美一家？面临被中国市场颠覆的，又岂只是DC市场一处？而遭受置疑的，是比产品质量更重要的东西：企业信誉度。谁都不能否认，如今的日系家电企业正经 受着一场痛苦与无奈的洗礼。 折翅的 东方不死鸟”在频繁解释与道歉的同时， 是否有时间回顾自身的缺 陷呢？其企业文化在凝聚巨大竞争力与向心力的同时，其实也暗含着偏激与固执之处。日系企业的危机本源据IDC数据统计，笔记本市场，东芝 2005年在中国笔记本市场只有大约 6%的市场份额，销售排名仅 在第10名左右；手机市场，东芝已经正式注销了中国手机业务，而三菱数源移动通信有限公司也已终 止了 GSM手机

12、在中国的所有印记；液晶市场，很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝等也在整个2005年齐刷刷地引爆价格 跳水”大战，并且持续到2006年春天，却依然处于萎靡状态；空调市场， 2005年 日本空调在中国市场上的销售报告显示全线亏损，日系品牌全线出局。某日本家电企业高层在接受采 访时表示，这样的问题是全球性的，是市场变革与技术交叠后所产生的必然。那么，为何全球性质的 问题却是日系溃败得最明显且最严重呢？面对提问，该人士哑口无言。言兴邦，一帅壮企，原先偏重于本国和欧美市场的决策让他们错失了在中国市场的领先地位。富士通、松下、NEC等进入中国的时间或迟滞或推广乏力，索尼PS2游戏机在中国迟迟不能推出，水货

13、市场反而兴旺。当韩国企业在中国的业务发展得红红火火时，日企才发现中国市场这个近在咫尺的救命稻草”。近一两年，纷至沓来的日货问题，从兰菱帕杰罗事件”到松下手机风波”，从尼康说明书争执”再到爱普生墨盒事件”，与其说是技术和服务上出现大纹漏，倒不如说是公关危机将日企陷于一次 次被动尴尬的境地。 比如前一段时间因为 CCD元件导致的日系数码相机集体出事的事件，惟独中国消 费者不能享受召回，理由是中国尚没有建立详细的召回制度。据称目前已经有消协部门介入这一事件， 指出拒绝召回缺陷产品是没有根据的。专家认为，日本IT企业在华失利实际上是认知度较低、体制失效、理念落伍的并发症。对中国市场的偏执日本企业对中国

14、市场的偏执到什么程度？有人这样表述：日本企业把全球市场分为三等，最好的产品 卖给美国，次流产品卖给欧洲，而基本符合使用标准的，就全部倾销在中国市场。这固然有玩笑的意 味，但其中折射出的，却是日本企业对中国市场轻忽和不屑的事实。当欧美企业毫不犹豫地将研发中 心甚至总部搬到中国时，高傲的日本电器企业却依然不屑于中国市场本土化的操作。有人形容，中国 企业在与外国企业谈判的时候，如果对方是美国企业，则往往所有的人都会中文，而当对方是日本企 业时，会说中文的往往只有一个 一一日方翻译。与自己在中国市场纵横押阖的长期历史相比，日本企业所拥有的本土化成绩似乎屈指可数。2005年，在中国打拼多年的日立集团才考

15、虑在华设立单独的地区总部，并将日立（中国）下属的 研究开发小组”改组为一个独立法人公司 一一日立（中国）研究开发有限公司；无独有偶，尽管东芝进入中国20多年了，但到现在才计划于 2006年6月在北京举行东芝产品的综合展示会，而这是东芝在中国的第一次。相比可怜的部门本土化，日系人才本土化更是乏善可陈。人才本土化一直是企业跨国经营的关键，但日本电器企业却始终不愿迈开实质性步伐。在中国的日资 企业中，目前大部分企业的管理人员仍由总公司直接派出，而且高管成员几乎清一色是日本人，中国 员工的级别最多升至课长一职。在欧美企业，中国公司的员工被派到总部学习并不稀奇，但对于日本 公司来说，派中国员工到总部 受训”的情况还很少出现。在众多日本电器公司的科研部门中，也几乎看不到中国人的身影，对中国员工的技术培训，仅仅停留在基础层面。这种唯我主义的人才晋级机制使 得日