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1、 赋能型安全管理体系 摘要：为实现全体员工主动管安全的目标，基于赋能授权理论，提出了将所有人员的安全责任和需求紧密联系的赋能型安全管理体系。本文从赋能的三种表现形式出发，详细阐述了作为支撑其构建的安全文化基本原则和管理机制。关键词：赋能；安全管理体系；安全文化；管理机制引言赋能1-3是非常热门的商业语汇，赋能和授权是同步的，其主要意思就是为了追求企业的整体利益而赋予员工更多参与决策或管理的权力，并提高员工的能力。理论上，赋能授权是在为员工的工作消除各种障碍，员工拥有自主工作的权力，在自身岗位上能够行使更多的控制权。在安全生产管理领域中，管理者承担较多的安全管理职责、一线员工被动接受安全管理的方
2、式十分常见。然而，依靠管理者现场巡视、排查隐患、考核员工的方式，并不能完全满足企业日益增长的安全需求。事实上，无论是哪个行业，一线员工最能掌握企业的安全状态，这说明：企业应当采取正确的管理方式和激励机制，实现全员管理安全，这是企业降低事故风险、提升安全管理水平行之有效的方法。本文正是基于这样的认知，提出赋能型安全管理体系的理念。1 赋能对于安全管理的意义赋能对员工行为产生重大影响，从组织结构、人员心理方面给予员工高激励，减轻工作压力，提高工作满意程度，提升工作效率。（1）激发工作热情、主动创新。被赋能授权的员工愿意主动承担责任，对工作充满了浓厚的兴趣，不断运用自己的智慧和潜力，来改善工作环境、
3、改进工作流程，提升整体安全性。未被赋能授权的员工，选择避免承担责任、被动接受管理、缺乏想象力，在工作中过分依赖组织的力量，这对于组织整体的安全管理水平提升是不利的。（2）减轻工作压力。员工获得安全管理的自主权，工作时间、工作量的压力会在心理认知上得到缓解。赋能授权创造出了更多学习和发展的机会，员工主动面对工作难题和挑战，在一定程度上减轻员工职业规划和发展的压力。通过获知组织的安全决策的基础信息，降低不确定的危险因素造成的心理压力。（3）提高工作满意程度。赋能型的安全管理体系下，员工可获得同事、上下级的支持，这些支持包含了安全信息、安全技术、安全知识、安全工具等资源，也包含了他人的信任和鼓励。员
4、工认为自身的工作对安全有意义，并在工作过程中自信能够解决安全问题，从中获得更高的满意程度。（4）提升工作效率。员工在获得资源和支持的情况下，可以按照组织的安全承诺和愿景自主安排行动，提升员工个人和组织的工作效率。与传统的安全管理体系相比，赋能型安全管理体系能将员工的需求和安全管理期望（一线员工主动管理安全）结合起来，激发员工的工作热情，并为员工提供展示的平台，如图1所示。图1 赋能型安全管理连接员工需求和管理期望2 赋能的表现形式赋能型安全管理体系的核心思想是给员工赋能授权，让员工获得更多管理安全的权力，提升安全管理水平。包括让员工自由分享安全信息以及支配安全资源等职位权力，也包括帮助员工培养
5、安全技能和自我管理能力，换句话说，在授予员工权力的同时提升员工能力。赋能包含了三种形式：一线员工赋能、管理者赋能以及管理体系赋能。一线员工赋能是从心理学的角度提升员工对安全的认知，涵盖员工对自身工作价值、能力、控制力及影响力等心理感知过程，从而产生内在的心理激励。这是直接的赋能形式。管理者赋能是从管理学的角度来研究的赋能形式，其内涵是管理者对一线员工赋能的激励。包含了三方面的内容：一是管理者自身安全领导力的提升，二是管理者做出的决策始终体现安全第一，三是创造更好的安全条件为员工赋能。管理体系赋能以一线员工赋能和管理者赋能作为基础，强调组织氛围的营造和制度体系的建立。员工所处的工作环境，包括信息
6、获知、同级和上下级的支持、完成工作所需的资源获取以及个人学习成长的机会，均会对员工行为造成影响。3 支撑赋能型管理体系的安全文化企业的赋能安全管理体系的建立，需要卓越的安全文化作为支撑。对照赋能的三种表现形式，卓越的安全文化应从一线员工、管理者、管理体系三方面支撑赋能的举措，确保赋能取得效果，如图2所示。这样的安全文化应当具备以下基本原则。图2 安全文化支撑赋能的三种表现形式3.1 支撑一线员工赋能的安全文化基本原则（1）责任心。企业树立“安全人人有责”的价值观，明确所有人员的安全责任和权限。在赋能型安全管理体系下，所有人员都理解自己的安全职责，并在安全生产活动中主动承担责任。一线员工理解遵守
7、制度和标准的重要性，在执行任务的过程中，避免违章行为。员工之间、团队之间可以进行无障碍的沟通和配合，共同确保生产活动的安全。（2）质疑的态度。各层级组织特别是一线员工意识到，生产型企业具有劳动密集、技术密集的特点，日常生产活动中的失误或失败会以不可预见的形式出现。因此，工作开始前，参与工作的人员，主动评估风险并加以控制管理。更重要的是，作业人员对于工作都保持质疑的态度，一旦产生疑问会主动停下来，解决掉疑问之后才会继续开始作业。需要说明的是，在赋能型安全管理体系下，所有人员无论职位高低都可以作出质疑，而且会获得反馈。所有人员也会主动征询对立的观点，即使是在立刻要完成工作任务的时候，也能意识到可能
8、存在的问题和潜在的风险。（3）沟通关注安全。各层级组织在实际工作中，将安全信息结合应用到实际工作活动中。员工在企业里可以与同级、上下级、监管部门自由的沟通安全问题，并且能及时获知企业对生产和组织安全决策的基础信息。企业给予员工的宣传、教育均包含了安全高于一切的管理期望。3.2 支撑管理者赋能的安全文化基本原则（1）安全领导力。安全领导力是指安全管理者通过引导、说服、指示或者做出表率，对安全给予充分的关注并采取措施保证企业人员、设备和其它财产处于安全状态的能力。首先，管理者做出安全承诺，并在工作中遵守安全标准。其次，管理者对员工行为进行观察指导，强化标准执行和管理期望，如果出现与标准、期望存在偏
9、差的情况，管理者能及时识别并指导员工纠正。再次，管理者应用系统化的管理流程评价企业安全状况，并在变更后仍然能确保生产活动以安全为最高优先级。（2）决策体现安全第一。安全相关问题的决策公开、透明，所有人保持谨慎的态度对待安全问题，决策的结果应该是在确定安全的情况下去执行，而不是在明知有危险因素存在还抱有侥幸心理去尝试。员工在管理者的影响下，采用同样的方式来制定决策，并优先考虑风险因素。需要说明的是，无论是管理者还是员工，都必须为自己做出的决策负责。（3）组织内部高度信任。管理者应当着力打造高度信任的组织，每个员工都获得足够的尊重，可以自由的表达顾虑和担心，或者提出建议和指出问题。组织尊重出现不同
10、意见，并在出现意见冲突时，管理者采用公平和客观的方法解决冲突。3.3 支撑管理体系赋能的安全文化基本原则（1）学习型组织。企业倡导建立学习型组织，各层级组织定期开展自我评价，将规程、业绩和目标要求进行对比，系统地收集、评价内外部的事件，获取经验反馈。组织与组织之间、员工与员工之间互相学习，持续提升安全知识、技能水平和安全绩效。举办高质量安全培训，提高工作人员的安全意识和技术能力。（2）识别并解决问题。组织主动识别制度、流程、人员行为的安全问题，对这些安全问题分类分级评价，分析产生的根本原因。从问题的出现类别和规律中，发掘不利的趋势和状况，制定出有针对性的纠正行动。（3）构建报告问题的氛围。组织
11、建立独立于一线管理外的流程和渠道，员工及时自由的报告安全问题并得到有效的处理。管理人员和员工不以出现问题为耻，反而将其当作学习的机会。员工有权利和责任提出对安全问题的担忧和顾虑，并无需为此承担被考核和歧视的压力。（4）建立风险管理工作流程。无论建立什么样的安全管理体系，风险的辨识和控制都是一项基础性的工作。基于风险辨识和控制的工作流程可以对工作任务进行规划和处置，保持设备运行时参数在设计裕度内，员工遵守规程，强化自身安全行为，依照制度和流程完成工作指令。4 支撑赋能型管理体系的管理机制赋能型管理体系的构建除了安全文化支撑以外，还应有管理机制的落地实施。为更好地连接员工需求和管理期望，结合为一线
12、员工提供舞台和让员工热爱工作的目标，建立起“低门槛”问题报告机制和观察指导机制。图3 低门槛问题报告与观察指导4.1 “低门槛”问题报告机制企业应当建立报告问题的渠道，该渠道是独立的、公开的，所有人员都可以以正确的方式提交问题报告。问题报告会储存在信息系统中，目的是让管理者和员工可从中获得经验反馈，避免事件重复发生。系统管理员审核问题的类型和严重程度，分类分级管理，并跟踪问题的处理情况，确保有意义的信息和数据不被遗漏。应当指出，提交的报告内容可以是发生的事件、提出的安全建议、对工作制度和流程的顾虑等。问题报告以匿名的方式提交，也无需记录发生问题的人员，在问题汇报的时候只会汇报事件的经过、分析事
13、件的原因、建议管理层应该采取的措施，并不会指出是谁在事件中出现了过失或不安全行为。因此，这是一种“低门槛”问题报告机制，即员工在提交问题报告时不会存在顾虑，也不会担心遭到考核和歧视。问题报告机制是基于正向激励的，员工不会因为报告的事件是自己失误造成而受到考核。相反，如果如果汇报的问题受到管理层认可，具有普适性；或经过根本原因分析制定出有针对性的纠正措施，能堵塞管理漏洞；或能对其他员工的工作有指导和借鉴意义，应当予以问题报告人员奖励。要使“低门槛”汇报问题的机制获得更有效的执行，且保证记录下来的问题能够获得有效的分析，将问题的记录形式体现在表1中：表1 问题记录汇报示例表序号内容记录1事件时序日
14、期-时间（必要时精确到秒）；出现事件的工况、发生的事件以及人员（不记录人名）的行为。2事件造成的影响事件的发生对于企业安全生产活动、设备运行有哪些直接或间接的影响。3事件产生的原因初步分析事件的产生原因，包含促成因素、工作环境；利用根本原因分析法分析事件产生的根本原因。4纠正行动根据事件产生的原因，提出整改措施或纠正行动的建议。需要说明的是，问题记录表中的关键是事件时序，应详细的记录下产生问题的每一个时间节点及相应事件。在记录事件时序时，不能对事件或人员的行为进行评价，换句话说，这部分内容只是在记录事实，而不发表观点。这样做的好处在于，展现事情的真是场景有助于其他人更好的分析问题，获得与汇报者
15、不一样的、或更为精准的事件产生原因。4.2 观察指导机制观察指导是防人因失误工具中的领导工具4，是用来强化行为规范，纠正偏离规范的行为，以实现人员绩效提升的工具。一线员工接收到观察者的帮助，安全、规范、准确地执行工作任务，获得更高成就感。观察指导是系统性的持续过程，包含计划、观察、反馈、后续跟踪四个阶段。1. 计划。计划的内容须有选择作业任务和人员作为观察对象，以及实施观察活动的前期准备。前期准备一是要掌握作业任务的工作流程、存在的风险；二是让被观察者理解观察指导的目的不是对工作的考核，而是改善人员行为。观察。观察活动是指导人员行为改进的基础。实施观察时，观察者记录作业人员的实际行为，并与预期行为相比较。对于人员的指导是在作业完成后进行的，但观察者经过评估人员的不安全行为对工作执行造成影响时，可以打断作业人员的不安全行为。反馈。观察活动结束后，观察者和被观察者应当面交流。明确告知作业过程中，哪些行为满足管理要求或超出预期，哪些行为与管理要求存在差距。在询问被观察者在操作过程中执行的原因后，指出如何消除与管理要求存在的差距。应当指出，观察指导也是基于正向激励的，因此在反馈过程中，观察者应对被观察者正确的行为予以表扬，并鼓励其保持正确行为。后续跟踪。观察活动实施的过程和结果应当记录存档，并储存在人员绩效观察的数据库中。必要时，可再次观察该作业任务或被观察者的其它作业行为，确保改进措施
