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1、综合运营管理(HRP)产品1产品概述1、产品介绍BI综合运营管理产品包括绩效考核、成本核算、预算管理。2、客户面临主要问题1) 医院缺乏统一科学的成本核算体系来核算医院成本项目，医院预算编制缺乏科学依据，医院物资管理没有实现网络一体化。2) 从制度层面看，公立医院财务管理现状是会计制度不完善、法人治理结构不完备。3) 会计制度方面，医院会计制度是我国医院财务管理工作的基本规范，随着新医院财务制度的全面执行，会计信息将更为准确,会计核算和财务管理口径将更趋于一致。4) 治理结构方面，法人治理结构的不完备导致医院财务管理只能局限在医院可控区域进行,而来自行政管理的强势行为则限制和削弱了医院财务管理
2、的权限和能力。3、产品主要架构及功能特点医院综合运营管理解决方案是基于医院信息化现状，兼顾医院财务、人事、物资、固定资产等业务系统，通过各种数据信息交互标准集成院内运营数据信息，根据医院综合运营管理需求进行可视化展现，以达到辅助医院管理决策支持的目标。卫宁医院综合运营管理解决方案的架构如下图所示：绩效考核管理系统是一套专门用于对医院、科室和医务人员的工作成果进行周期性检查和评估的医院商业智能系统。该系统面向医院绩效科，提供将岗位工作量、服务质量、服务效果、患者满意度等绩效考核结果作为收入分配的直接依据的功能。绩效考核管理系统用于医院绩效管理，集合RBRVS、KPI、 平衡计分卡、护理时数等考核
3、方法。成本核算管理系统按照医院新财务制度规定，核算医院在医疗服务过程中所支出的物质消耗、劳务报酬，以及有关费用支出额、构成和水平，为医院提供成本管理上所需要的信息。成本核算管理系统维护医院成本核算基础数据，集合成本分摊和归集方案，辅助医院进行全成本核算，成本分析。4、客户价值1）绩效考核管理系统从绩效计划、绩效考评、反馈沟通、持续改进绩效管理循环有效促进全院、科室、医护小组、个人的绩效提升； 以医院经营战略目标为基点，通过工作量、工作质量、病人满意度、成本控制、科研、教学等方面实现全方位立体的综合绩效评价，获得员工个人对于行为和绩效结果的承诺，使得员工的知识能够转化为组织绩效产出；改变了以往医
4、院按收分配、多收多得的逐利倾向，更好地体现了多劳多得、多优多得的酬劳分配原则；有效杜绝了医务人员奖金和药品、收入挂钩的现象。由于绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值，医师不再开大处方、滥检查，而是积极钻研技术，通过实现自身价值获取高额酬劳；拉开奖金档次，有效调动医务人员的积极性，这对医师主动开展先进且风险大的手术疗法的激励作用尤为明显。2）成本核算管理系统加强对医院资产的分级管理，防止国有资产流失；促进医院优质、高效、低耗，增强医院在市场经济条件下的竞争能力；准确及时地计算医院的成本费用和消耗，客观反映不同服务对象的医疗需求；改善经济管理的方法和手段，促进管理的科学化、现代化；合理分配
5、卫生资源，以最少的投入，取得最大的社会效益和经济效益；为医院的经营决策和奖酬分配提供信息。5、样板客户1）上海市大华医院开放床位：360张；考核方法：RBRVS、KPI、平衡积分卡。绩效考核分为四大部分：医疗、护理、医技、后勤物资；改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向，更好地体现了多劳多得、多优多得的酬劳分配原则；有效杜绝了医务人员奖金和药品、收入挂钩的现象。由于绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值，医师不再开大处方、滥检查，而是积极钻研技术，通过实现自身价值获取高额酬劳。拉开奖金档次，有效调动医务人员的积极性，这对医师主动开展先进且风险大的手术疗法的激励作用尤为明显。2）上海市
6、公共卫生临床中心考核方法：KPI（关键绩效指标）。从绩效计划、绩效考评、反馈沟通、持续改进绩效管理循环有效促进全院、科室、医护小组、个人的绩效提升。以医院经营战略目标为基点，通过工作量、工作质量、病人满意度、成本控制、科研、教学等方面实现全方位立体的综合绩效评价，获得员工个人对于行为和绩效结果的承诺，使得员工的知识能够转化为组织绩效产出2销售策略1、目标客户群体二、三级医院/集团医院/区域医联体（申康）。2、销售价格参见平台，BI报价体系。3、销售策略基于平台的HRP产品组合(正常销售)4、支持资源售前层面:销售知识体系培训，产品宣传，市场推广资源配置，产品报价体系建立，产品售前演示培训。产品
7、层面:行业方向性研究，究竞争对手分析，产品解决方案，研发体系（技术框架，用户体验）完善。 售后层面:项目实施、用户培训、操作手册、验收后免费维护期内免费维护。3项目实施指导绩效考核管理系统1) 事先演示，与医院主要领导一起确认考核方式（RBRVS还是KPI）；2) 若为KPI方式，需院方自行整理考核模板；若为RBRVS+Nurse Hours，需要院方自行整理考核指标、考核分类及指标费率；3) 确认每项指标的数据来源及统计口径；4) 按需调整抽取包；5) 系统演示并持续跟踪需求变化。1决策支持产品相关1产品概述1、产品介绍BI产品决策支持产品包括院长决策支持、科主任决策支持。2、客户面临主要问
8、题管理及监管部门需求是多变的、多样化的，并且数据涉及多个系统，信息科无法计算或及时提交，应当如何整合数据？共享信息？及时查询？医院高值耗材使用情况如何，是否有滥用现象；医院当前拥有供应商近千家，供应品种上万个，如何建立有效的库存跟踪、预警系统？在保证供应的前提下，如何合理降低库存，避免浪费；医院大型设备使用效率如何，能否进行优化配置。3、产品主要架构及功能特点院长决策支持系统是院长管理的屠龙刀，它通过整合院内业务数据，建设医院数据仓库，建立医院统计分析和数据挖掘模型及知识库，实现医院运营和临床分析，为院长决策提供数据支持。科主任决策支持系统是面向科室主任，利用商业智能技术集中界面动态展示科室内
9、各类业务数据的变化，辅助科室主任了解全科病人所有情况，进行日常管理，并提供科室管理依据和相关数据支撑的商业智能系统。4、客户价值1）规范各部门的医疗行为、规范绩效管理、规范收费（DRG）和成本费用管理、规范设计和监督临床路径、规范临床服务质量和医师培训；2）科室运营绩效考核的依据：医疗工作效益和效益指标（门诊量、病床使用率、周转率等）的完成情况；医疗环节质量指标(交接班、查房、病历书写、病案讨论、会诊、出诊)的落实情况；3）帮助科主任完成科室经营目标：人均费用（门诊、住院）控制；药费比率（门诊、住院）；加强欠款催收及医保管理工作，降低欠、逃费比例，将欠款率控制在规定范围；科室成本管理。5、样板
10、客户1）上海第二军医附属长海医院三级甲等医院，第二 军医大学附属医院，实际开放床位2100张；2014年年门急诊人次300万左右，年出院人次10万人次左右，年收入34亿左右。医院信息化水平较高，采用Oracle数据库，基础HIS系统为自主研发。一期主要建设院长决策支持系统，建设工作负荷、工作效率、治疗质量、管理质量、临床路径、军人指标、合理用药等主题。异构数据，异构HIS以及其他厂商数据的整合，医院的业务系统分属不同的厂家，数据库有SQL、Oracle,并且无本公司产品；将分属不同厂家的数据统一整合、存储，为医院提供决策支持。2）亳州市人民医院三级甲等，综合性医院，核定床位1700张；年门诊量
11、70万左右，出院人次7万左右，年收入6亿左右。院长决策：整合医疗数据，形成适合本院使用的知识库，为管理决策提供支持。医疗工作效益和效益指标（门诊量、病床使用率、周转率等）的完成情况；医疗环节质量指标(交接班、查房、病历书写、病案讨论、会诊、出诊)的落实情况。帮助科主任完成科室经营目标：人均费用（门诊、住院）控制；药费比率（门诊、住院）；加强欠款催收及医保管理工作，降低欠、逃费比例，将欠款率控制在规定范围；科室成本管理。2销售策略1、目标客户群体二、三级医院/集团医院/区域医联体。2、销售价格参见平台，BI报价体系。3、销售策略基于平台的运营管理，决策支持产品组合(正常销售)4、支持资源售前层面
12、:销售知识体系培训，产品宣传，市场推广资源配置，产品报价体系建立，产品售前演示培训。产品层面:行业方向性研究，究竞争对手分析，产品解决方案，研发体系（技术框架，用户体验）完善。 售后层面:项目实施、用户培训、操作手册、验收后免费维护期内免费维护。3项目实施指导1、院长决策支持系统1) 事先演示，尽量确定好管理层关注的指标内容；2) 确定指标来源及统计口径；3) 调整抽取包、模型；4) 系统演示并持续跟踪需求变化。2、科主任决策支持系统1) 事先演示，大致框定临床及职能科主任关注的指标范围；2) 确定好数据来源及统计口径；3) 调整抽取包；4) 与医院相关人员一起核对数据并纠正；5) 系统演示并持续跟踪需求变化。
