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1、设计薪酬必须遵守的三大法则设计薪酬激励规划，必须遵守三大法则内部一致性、外部竞争性、与员工贡献相符。无论采用哪种薪酬制度，设计薪酬激励规划都必须服从这三大法则，这是成功实施薪酬政策的保证。内部一致性，指相对于同一组织内部的其他员工的薪酬，薪酬应是公平的。外部竞争性，指相对于其他组织中在类似岗位工作的员工的薪酬，薪酬应具有竞争性。与员工贡献相符，指组织重视员工的业绩，薪酬能公平地反映员工所做出的贡献。三大法则分别对应薪酬激励的三个方面：内部一致性决定薪酬结构，外部竞争性决定薪酬水平，与员工贡献相符决定个人工资。（一）内部一致性内部一致性也称为内部公平，指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结
2、构，是指同一组织内部不同职位或不同技能的薪酬水平的结构，主要关心薪酬水平等级、薪酬水平之间级差和决定级差的标准。为了实现内部公平，薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。要支持工作流程，也就是要支持商品或劳务送达消费者的过程。这个过程贯穿于企业生产经营活动，涉及到不同职位、不同技能的员工，要使这个流程通畅，必须使涉及到的所有员工都认可这个薪酬结构，并为之努力工作。工作流程的变更，亦会引起薪酬结构的变化，因此设计支持工作流程并保持与之相配的薪酬结构是一项具有挑战性的工作。要对所有员工公平，也就是要保证决定薪酬的过程公平和实际结果的公平。
3、决定薪酬的过程公平，也就是决定薪酬水平的整个过程要体现公平性，让员工承认这个决定的过程是公平的。实际结果的公平，是指最后确定的薪酬水平要具有公平性，让员工接受最后的薪酬结果。过程公平强调薪酬设计和管理决策的制定程序是否公正，结果公平强调的是组织内部员工薪酬之间的差距是否合理。Macia P. Miceli和Paul Mulvey（1998）认为，如果薪酬结构以职位和从事职位所需要的技能为基础，如果员工有机会参与决定薪酬结构的过程，那么薪酬结构就会显得更公正。要有利于员工行为与组织目标相符，即设计的薪酬结构应能引导员工行为朝组织期望的方向发展。薪酬制度的目的是激励员工为组织目标努力，薪酬结构是薪
4、酬制度的基本内容，自然必须围绕这一目的设计和实施。D. I. Levine（1988）指出，薪酬结构所依据的标准或合理性应该把每个职位与组织目标之间的关系阐述清楚。员工越是清楚自己的工作与组织目标的联系，越是清楚自己努力与薪酬之间的联系，就越容易产生促进组织目标实现的行为。薪酬结构主要包括三方面内容：薪酬等级、薪酬级差、决定薪酬等级和薪酬级差的标准。如果能确定这三方面的内容，也就基本确定了薪酬结构。不同组织间薪酬结构的差异，也可以从这三个方面进行对比。薪酬结构的一个主要特点是将薪酬分成不同的等级，因而出现了薪酬等级。等级的数目和各等级之间的关系，是薪酬等级的重要内容。薪酬等级从另一方面体现了组
5、织结构，等级森严的组织一般层级较多，相关的薪酬等级也较多；扁平化的组织普遍层级较少，相应的薪酬等级也较少。层级多的可达十多级，层级少的也可只有两三层。薪酬等级并不是严格地与组织结构对应，这与组织的薪酬政策有关，所以不可把两个等级视为一个概念。各等级之间的关系非常重要，这将影响到各级之间的薪酬差距。薪酬等级是一个基本框架，是薪酬结构的基础。出现薪酬等级，必然引来如何区别等级薪酬的问题。不同等级之间的薪酬差异被称为级差。薪酬级差的大小应符合薪酬等级之间的关系，等级差异大应拉大级差，等级差异小则应缩小级差。如果两者关系不对应，容易引起不同等级员工的不满。等级差异过大，较低层的员工会认为有失公平，自己
6、所得过少，较高层的员工也可能会过于担心能否保持较高的工资水平；等级差异过小，会挫伤不同等级员工的积极性，较高层员工认为自己的劳动没有得到认可，较低层的员工则认为不值得付出更多的努力以换取那微小的差异。因此，合理的等级差异相当重要，这是保持内部一致性的重要方面。级差可根据职位、业绩、态度、能力等因素划分，要尽可能地体现公平。无论薪酬等级和薪酬级差制定得如何合理，没有相应的评价标准也终将难以让人信服。薪酬是组织中非常敏感的问题，人力资源部门要尽可能地让各项政策有据可寻，使员工确信他所得到的报酬是合理的。理想的标准是科学的、明确的、可测量的，便于组织采用。在确定标准方面，有两个基本思想，一个是以岗定
7、酬（Job-Based），另一个是以人定酬（Person-Based）。以岗定酬是根据工作任务、岗位责任、承担风险、工作环境等因素，来确定该岗位应该获得的报酬。以人定酬则是根据个人的能力、知识和一些个人的具体情况，来确定此人应该得到的薪酬。前者是以岗位为中心，后者是以人为中心，两者的视角不同，因而其制定的标准也呈现较大差异。事实上，制定标准时并没有严格的区分是以岗定酬还是以人定酬，往往是两者综合考虑。也只有同时考虑到两方面的因素，才能制定出合情合理的评价标准。薪酬结构必须适应组织的经营战略，支持工作流程，最终使员工行为与组织目标一致。在设计薪酬结构时，关注以上三方面即可确定大体的薪酬结构。然而
8、在设计以上三方面时，用什么思想作为指导则是设计的关键。如果简单地进行区分，可以分为简单的和复杂的薪酬结构、平等的和等级森严的薪酬结构。简单的薪酬结构简单明了，整个组织的薪酬关系非常清楚，但是没有过于详细的说明，而是保留了较大的灵活性。复杂的薪酬结构庞大复杂，薪酬关系甚至错综复杂，但有详细说明，严格区分各岗位的细微差别，利于执行，但过于呆板。两种结构各有利弊，前者在中小型企业中较多，适用于需要变化的企业；后者在大中型企业中应用较多，适用于成熟稳定的企业。平等的薪酬结构适用于扁平化的组织，组织内的层级较少，每个层级上的员工的任务职责都较广泛，并有较大的决策自主权。R. D. Bretz和S. L.
9、 Thomas（1992）认为越平等越能提高员工满意，利于形成团队，从而增加员工绩效。因此，平等的薪酬结构得到支持，广泛地运用于灵活多变、重视创新的组织中。等级森严的薪酬结构适用于层级化的组织，组织内的层级较多，每个层级的工作都被严格规定，仅享有较少的决策自主权。Elliot Jaques（1990）指出，这种薪酬结构承认员工间技能、责任和对组织贡献的差别。并且频繁的职位晋升具有很强的激励作用。因而等级森严的薪酬结构也受到关注，经常出现在成熟稳定、重视秩序的组织中。在设计薪酬激励规划时，首先要满足内部一致性，将注意力集中在确定薪酬结构上。事先明确组织的指导思想，即采用什么类型的薪酬结构，然后再
10、从主要的三个方面入手，力求在各方面各细节体现内部一致性。（二）外部竞争性外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。外部竞争性是一个相对的概念，需要与竞争对手相比，这为“高”、“低”提供了比较标准。竞争性并非一定要比对手高，更多的是指一种策略，可以比对手高，也可以相同，甚至更低，综合地体现竞争性。如何确定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）认为要为两个目标服务控制劳动力成本、吸纳和留住员工。控制劳动力成本，是每个企业追求的目标之一。企业要在市场上具有竞争力，就必须尽可能地控制成本，特别对于采取
11、低成本战略的企业，成本显得尤为关键。人力成本一直是生产经营成本中的重要组成，占有一定的比重，特别是劳动密集型企业，人力成本所占比重更高。因此，确定薪酬水平时，企业往往先将其看成一项成本。控制劳动力成本是第一目标，应该将劳动力成本控制在企业可接受范围之内，最好能留有一定的浮动空间。吸纳和留住员工，几乎是每个企业不得不面对的问题。如果劳动力市场供过于求，企业的压力要小一些，但如果是供小于求，那企业必须将其视为一项重要任务。普遍的情况是，基层的员工好找，而高层的人才难求，因此，如果工资不具备竞争性，那最容易流动的正是企业的核心人才、关键人才。同样，在确定薪酬水平时，企业不得不考虑薪酬是否可以吸引员工
12、和留住员工。吸纳和留住员工是第二目标，应该保持薪酬水平具有竞争性，特别要关注那些关键员工的薪酬。第一目标和第二目标不可避免地存在矛盾，控制劳动力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住员工，那薪酬水平又要越高越好。一个求低，一个求高，如何在二者间实现平衡，具有一定难度。简单地说，既要让薪酬水平保持在企业可接受的范围之内，又要让员工满意。明确薪酬目标后，企业可选择相适的薪酬策略。领先型、跟随型和滞后型是传统的薪酬策略，而事实上，很多企业更趋向于采用混合型薪酬策略。混合型薪酬策略是吸取传统策略的优点，综合采用。因此，我们有必要先认识传统的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。跟随型薪酬策略，是企业最常用的策
13、略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）归纳了薪酬管理者采用跟随型策略的三个理由：第一，薪酬水平低于竞争对手，会令组织内员工不满；第二，薪酬水平低会影响组织的招聘；第三，支付市场薪酬水平是管理的责任。由于以上三点原因，很多企业都愿意采取跟随策略，一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到员工、留不住员工，另一方面也不用支付过高的薪酬水平而增加成本。大多数企业采取跟随型薪酬策略是一个必然结果，如果企业的薪酬水平略高于竞争对手，则可以吸引到企业所需要的员工，假设其它条件完全相同。如果这种员工是稀缺的，那其他企业为了争夺，也会提高薪酬水平。如果每个
14、企业都在不断地竞争，势必相互不断地提高薪酬水平，直至毫无利润可言。这种情况往往两败俱伤，是任何企业都不愿看到的结果。因此，保持一个大家都认可的薪酬水平是明智之举。跟随型薪酬策略根据竞争对手或市场的薪酬水平，制定本组织的薪酬水平，保持在一个基本一致的程度。领先型薪酬策略，采取本组织的薪酬水平高于竞争对手或市场的薪酬水平的策略。这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。企业采取领先型薪酬策略一般有三种情况：第一，企业具有雄厚的实力，通过高薪吸引和留住优秀人才，保持人员稳定，并且高薪有利于树立企业形象；第二，企业急需某类人才，也许企业并
15、不具备一些大公司所具备的优势，但又非常需要引进和利用一些高级人才，此时便以高薪为代价与大企业竞争；第三，工作可能具有某些明显劣势，如工作地点偏远、办工环境恶劣、责任重大、风险高等等，很少有人愿意从事，此时便支付高薪作为一种补偿。领先型薪酬策略有两个最大的优势，首先，可以吸引到大量的应聘者，有利于挑选出优秀人才，并尽可能地降低了职位空缺时间；其次，薪酬具有竞争力，员工不易主动跳槽，从而降低企业的流动率，并且员工为了保住工作而加倍努力。但是，领先型薪酬策略也有消极影响，它可能会掩饰一些重要的问题。也许企业内部已出现了严重的危机，比如人际关系紧张、压力过大、对政策不满等，但员工考虑到比现有薪酬更高的
16、工作很难找，便采取容忍的态度。容忍不等于接受，员工的内心可能已产生了巨大的消极情绪，但在高薪的诱惑下，一切都被深藏在内心。滞后型薪酬策略，采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。这种策略具有很高的风险，很可能招不到人，还会引起员工频繁跳槽。但是也有不少企业采用这种滞后型策略，主要原因是当前的资金不充裕。这种策略也并非完全不可取，它可以作为一种过渡策略，帮助企业快速成长或渡过难关。优秀的薪酬管理者，可以从其它方面来弥补低薪的劣势，如提供具有挑战性的工作、赋予较大的权力、营造和谐共进的氛围、提供较多的培训等，应聘者和员工可能会因这些原因而愿意与企业共同成长。但是，长期的低薪一定会挫伤员工的积极性，毕竟薪酬才能满足更多的需求。因此，采用这一策略的企业，往往会用将来更具诱惑力的薪酬来留住员工，比如承诺将来工资提高到更高的水平，或是向员工发放股票等。人们可能为了将来更高的收入，
