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1、论决策树法在年薪制中的应用摘要年薪制是在公司制下对企业经营者的人力资本进行间接定价的一种个人收入分配制度。但是，目前年薪制尚未形成科学的评估制度。本文拟探讨采用决策树法在年薪制中的应用问题，并对具体操作过程进行了设定和说明。关键词决策树法；年薪制；应用一、年薪制及其试行中存在的关键问题年薪制是在公司制下对企业经营者的人力资本进行间接定价的一种个人收入分配制度。自1992年上海市率先开始试行年薪制以来，至今进行试点的国有企业已达万余家。然而，客观地讲，试点效果并不显著。这固然是由于目前实施年薪制的企业内外部条件尚不完全具备-这是劳动部原定百户国有企业年薪制试点搁浅的主要原因，但也与年薪制没有形成
2、科学的评估制度有关。来源于 中国最大的资料库下推行年薪制，笔者认为其关键问题不在于年薪本身如何分配，而在于年薪如何确定、在于是否有一套科学的绩效评估方法作依据。二、决策树法及其优越性目前，年薪制试点中，普遍采用的分配方式是基薪+绩效年薪（风险收入+职位消费+股权）。其中，基薪是由经营者的劳动特点决定的，一般规定是当地职工平均收入的数倍。后三者作为年薪的主要构成部分，其数额的确定建立在对经营者经营绩效科学评估的基础之上。对经营者绩效评估的方法，不少企业进行了有益的探索，一些学者也提出了不少观点，但都未形成公认的、系统的理论。笔者认为，采用决策树法对经营者进行绩效评价不失为一种有效的作法。因为：来
3、源于 中国最大的资料库下（一）它符合绩效挂钩的评价原则。决策树的最末结果点，可以具体到任何体现经营者绩效的分指标并且每一项指标的完成程度或评价结果可以通过权数的计算体现到最终绩效评估值中。（二）它符合科学量化的原则。对于可量化指标，如销售利润率、资本收益率、资产报酬率、存货周转率等，可以根据实际数值计算其计划完成程度并作为权数参加计算；对非量化指标，如人际交往能力、人事管理能力等可以采用专家评价法或职工民主评议法对其执行结果进行评价，然后，把评价结果量化并参与最终绩效值的计算。（三）它符合兼顾全面、重点突出的评价原则。在决策树法中，所有者可以根据企业经营特点适当增加或减少某些指标的权数来体现其
4、考核重点；另一方面，经营者可以根据权数的大小来确定经营重点。（四）它符合短期效益与长期效益并重的评价原则。为了防止经营者片面追求短期效益，比如针对拼设备，可以设设备利用率考核指标；为了防止经营者忽视科研开发，可以设新产品产出率指标。来源于 中国最大的资料库下（五）决策树法是一种让盈利者轻松、让亏损者沉重的评价体系。它科学实用，可操作性强，便于在各类企业中推广应用。三、决策树法的操作过程下面以对某企业经营者的绩效评估为例，说明决策树法的操作过程。（一）决策树图及其说明（二）操作过程和方法1.确定绩效指标并画出指标分解树图。评价指标是指反映企业经营特征并体现经营者绩效的各种要素。指标分解是根据指标
5、的关联性及其内在结构进行的细化。指标要符合前述四原则并能体现决策树法的优越性。例如前述实例中，通过设立管理绩效指标考核经营者的决策和领导能力、通过设立企业经济效益绩效和社会效益绩效指标考核经营者决策和管理活动的结果、通过设立二级指标增强一级指标可衡量性并能使经营者经营结果得到全面评价。2.确定指标权数。指标权数的确定要坚持兼顾全面，重点突出的原则。另外，指标权数的确定还要视行业差别、企业规模大小而进行调整。本例中确定的权数见图中所示。对于可量化结果如销售利润率、设备利用率等可根据历史数据计算确定其权数；对不可量化的结果，如决策能力指标、人事管理能力指标等可以采用民主评议法或专家评定法进行确定，
6、也可以比照相关行业通行标准确定。 3.计划指标和评议标准的确定，计划指标和评议标准是最终考核绩效完成程度的重要依据。其制定有多种方法：（1）专家法：如决策能力绩效各指标，可以组成专家委员会根据经营者决策的数量和决策的正确率制定考核标准。（2）预测法：如销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资本保值增值率、社会贡献率、社会积累率等指标可以根据历史数据以及环境变化由经营者参与制定计划指标。（3）比照法：如资产负债率、流动比率、速动比率、设备利用率、存货周转率等指标可以比照优良企业或通行标准来衡量绩效的良好程度。（4）权威部门的评价。如就业率可由劳动部门做出评价；环境效益比率可由环保部门做出评价；能
7、源利用率可由能源主管部门作出评价。4.各指标执行结果的确定。除了管理绩效指标执行结果由专家或民主评议得到外，其它指标均可以由对口部门统计得到。5.将执行结果与计划标准相比较，得到指标完成程度并填在标准前横线上的大括号内。对可量化指标可直接计算完成程度；对不可量化结果可采用民主评议法或专家评定法解决。6.根据执行结果的完成程度和各二级指标的权数计算各一级指标的绩效期望值如下： 管理绩效期望值=0.80.4+0.20.7+0.20.9+0.20.8=0.8企业经济效益期望值=0.21+0.21+0.11+0.21+0.10.8+0.10.9+0.050.8+0.050.8=0.95社会效益期望值=
8、0.31+0.30.8+0.11+0.10.9+0.2（-1）=0.53经营者绩效评估值=0.80.3+0.50.95+0.20.53=0.8217.确定单位绩效期望值的年薪数额。由于各行业以及各行业内企业规模的不同造成企业的经营难易程度不尽相同，故赋于的单位绩效期望值的年薪数目也不应相同。建议如表1： 表1假定上述实例中的企业类型为中型一档企业，那么，该经营者的绩效年薪计算如下：绩效年薪=绩效评估期望值单位绩效期望值年薪=0.82120=16.42(万元)四、关于决策树法的说明（一）本文只就绩效考核办法作以说明，至于年薪制的分配形式本文不作论述。（二）部分指标完成程度可以大于1；也可以为负值
9、。这样可以使决策树法达到上不封顶，下不保底的激励效果。1.若指标完成程度大于1，例如销售利润率完成程度为5，那么，企业经济绩效评估值为：50.2+0.21+0.11+0.21+0.10.8+0.10.9+0.050.8+0.050.8=1.75相应地，最终绩效评估期望值为：0.80.3+1.750.5+0.20.53=1.221绩效年薪为：1.22120=24.42万元2.如果某指标或绩效期望值为负，说明经营者对该指标控制不力或存在严重失误，此时按负值计算得到的绩效期望值按数据流向反映到（并降低了）最终绩效期望值。如上例中，若环境效益比率为-5，那么，该企业社会效益绩效评估期望值为：0.31+0.30.8+0.11+0.10.9+0.2(-5)=-0.27最终绩效期望值为： 0.80.3+0.950.5+0.2(-0.27)=0.661经营者绩效年薪为：0.66120=13.22万元3.如果最终绩效期望值为-0.2，说明经营者经营失败，此时按同样比例计算应扣风险低押(200.2=4)万元人民币。这样真正符合风险相称原则。
