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1、企业的性质和内部关系决定了其所采取的管理形式有所不同，不同所有制企业在推行绩效管理方面也存在差异。其绩效管理特点简单说来有以下两方面不同：首先，由于经营管理的是国有资产，在企业问题的决策和管理方法的引用上一般比较慎重，思想相对传统，因此对于绩效管理的理解接受的过程也相对较长；跨国公司或股份制企业由于企业文化更接近西方，因此能够地较好引进和推进绩效管理体系，。其次，在绩效管理成果方面不同，国有企业绩效管理实施过程中由于受企业体制弊端的影响较多，常常难以深入推进；而跨国公司或股份制公司，由于企业管理大多较为科学规范，且善于运用绩效管理体系的优势实现企业的绩效目的，通常这类企业实现绩效管理目的的成功
2、率最高。三、绩效管理在国有企业推行过程中存在的主要问题和原因中国传统管理强调以人为中心，以皇权、威信为重，宣扬集体主义精神和绝对忠诚等，国有企业又是中国传统管理的典型代表者，因此，当国有企业与绩效管理体系相融合必然会产生问题。主要表现在以下两大方面：（一）在推行绩效管理时的企业氛围不足1、国企绩效管理人素质不高，对绩效管理认识不透彻许多国有企业领导常常把绩效管理全部交由人事部去操作，领导者的不够重视使得绩效压力无法传达到公司的每一阶层，这对于企业的绩效管理工作开展是十分不利的。目前国有企业领导一般是由上级组织部门选派，这种政治性质成分较多的任命制选拔出来的企业领导，常常缺乏一个作为企业家的意识
3、和觉悟，观念更新较差，因此在新管理理念的推行上就很难发挥应有的作用。2、国企绩效管理推行部门的定位和人员配置不合理人力资源部门是企业实施绩效管理的关键部门，在绩效管理全过程中起到积极的推动作用。然而，在现代大多数国有企业中，人事管理工作仍停留在传统人事管理阶段，人事管理部门充当的只是执行者角色，且由于在国企中，负责人事管理工作的很多是在企业内资历较老的员工，其思想和人事管理方法都较为传统，并不具备现代人力资源管理人员的素质。近年来，有些国有企业顺应发展的需要，引进年轻的人事专员，但这些人虽然具有较为丰富的理论知识及变革创新的热情，在经验方面以及对企业历史、运作管理方面的认识却还存在不足，因此难
4、以将理论与实践相结合。3、国企绩效管理的基础员工对绩效管理的认识不足绩效管理能够持续和谐地开展下去，与其基础执行者企业员工的理解和支持是分不开的。但长期以来，由于国有企业的特殊性，致使其比其它企业享有更多更稳定的福利待遇，且国企市场开放度相对较小，内部缺乏竞争机制，因此，员工们大多安于现状，危机意识较为薄弱，习惯于被动地接收企业领导层的指示工作，缺乏对自我素质提升的觉悟，因而常常很难积极主动地去理解、接受先进的管理理念。（二）企业绩效管理体系不完善1、国有企业绩效考核指标不科学国企绩效考核指标通常表现为“两极化”模式：（1）绩效考核指标过粗。由于国企长期以来政治事务性工作较多，岗位职责划分并不
5、十分清晰，岗位工作专业性不强，因此设定指标时常以通用为主，与被考核人的具体工作之间的关联性不大，无法量化或可量化指标所占比重较低，致使后期考核主观评价较多，考核结果产生较大失衡或趋向平均主义。（2）绩效考核指标过细。现在不少的国有企业认识到自己在管理上与其他企业的差距，急于提升管理档次，过度追求指标量化，力求能一步达到理想水平。这样的做法貌似科学、合理，但是却忽略国企的现状和问题，因而考核指标执行起来的操作性较差。2、国有企业绩效激励机制建设薄弱国有企业因政企合一的特殊性，从过去到现在，都要求员工以服从组织、服从大局为重，提倡以高度的政治责任心从事本职工作，忽略了内部激励机制建设，造成了国企员
6、工大多数都有“干多干少一个样，干好干坏没差别”的想法。根据员工激励理论，如果员工长期得不到应 有的、有效的、适当的激励，其努力工作的积极性和工作的有效性就势必受到影响，在执行绩效计划时，不仅不能很好地发挥应有的业务水平，更不用说进一步提升自我，为实现公司的整体绩效而努力。另外，当前有些国有企业也开始加强对激励机制的建设，但由于方式上不够科学，如表现为简单的倒扣，变成负激励且没有系统性，因此员工产生不满情绪后，也渐渐散失对绩效管理的热情和信心，影响绩效管理的推进。（三）绩效标准缺乏针对性所谓绩效标准就是绩效评分的标准，也就是各绩效指标所占的权重。我们通常讲考核要有针对性，即要针对不同类别的人员采
7、用不同的绩效标准，要符合“同类相比，不同类不可比”原则。比如决策者、执行者两者在技术能力、管理能力、人际关系能力方面的要求就有所不同。因此，不同类型的人应采用不同评价标准，不可一概而论。如决策者和执行者采用一样的评价标准，所得出的结果是值得怀疑的。（四）绩效管理的作用发挥不够明显绩效管理对企业的发展具有积极的促进作用，由于很多国有企业的性质比较特殊，大多带有一些行政模式的影子，因此现代化的绩效管理模式难以发挥有效的作用，很多时候绩效管理工作流于形式，使得员工在职务晋升、奖金分配方面不能与实际的绩效保持一致，因此导致员工在工作过程中不能获得足够的信任以及支持，对员工的工作积极性有很大的影响，进而
8、影响到国有企业的战略目标的发展。（五）执行力度不够，缺乏相应的监督机制绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工和他或她的上级之间达成的业绩目标协议来保证完成的，可以说绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理所朝良性还是恶性方向发展。目前，我们对绩效管理的实施情况没有相应的监督机制，我们做的只是制定考核办法，其具体执行情况，办法是否可行，是否需要改进等我们都无从知道。这样势必造成信息沟通不畅，形成管理障碍，因此，需要建立监督检查机制来对绩效管理实施情况进行监控。四、推进国有企业绩效管理的对策分析（一）在国有企业内部营造良好的绩效管理实施氛围1、发挥国有企业领导者的在绩效管理中的主体地
9、位企业的领导者在绩效管理中起到承上起下的桥梁作用，向上对公司的绩效管理体系负责，向下对员工的绩效提高负责，是绩效管理在企业内推行的源动力，其作用贯穿绩效管理流程的始终，推动绩效管理的每个环节的实施，是绩效管理中十分重要的主体角色。因此：（1）国有企业领导者要充分认识到自己在绩效管理乃至企业管理中的重要角色，解放思想，更新观念，加强学习，关注市场变化，不断提高自身思想和业务素质，努力使自己成为具有中国特色、务实高效以及卓越开拓精神的“高级经理人”。只有当企业的领导者不仅有能力，而且有动力对下级的工作进行客观公正的评价时，一个企业的绩效管理才能真正落实到实处，真正演化为一种重要的战略执行能力。（2
10、）创新国有企业领导选拔机制有利于从源头筛选优秀的企业领导。国有企业首先应定位在企业上，国有企业的领导人不是“官”，而是“企业家”、“企业经理人”，因此要以“职业化”、“公开化”、“市场化”作为现代国有企业领导选拔标准，创新领导选拔机制。吴邦国在2000年中央企业工委工作会议上也曾提出，“要把党管干部的原则和董事会依法选择经营管理者，以及经营管理者依法行使用人权结合起来，改变简单套用党政干部的标准来选拔企业干部、用管理党政干部的方法来管理企业干部的做法。” 2、正确定位人力资源部门，引进和培育专业HR经理人一个优秀合格的人力资源部门能够运用系统思维的方法对绩效管理从整体上和宏观上进行全盘考虑和操
11、作。要想使人力资源部门在国有企业绩效管理中发挥应有的作用，正确定位和人才的培育是十分重要的。（1）要将人力资源部门定位为决策部门绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统的思维方法从整体上和宏观上进行全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作为后盾支持。 权力定位并不仅仅是将部门名称更正，而是要真正从本质上实现转变，因此，要彻底改变国企人力资源部门执行者的角色，确实赋予其决策部门的定位，充分发挥应用的职能，只有这样才能使国企人力资源部真正成为企业绩效管理推行的关键助力部门。（2）引进和培育适合国企的HR经理人HR经理人是企业绩效管理建设过程中的一个非常重要的
12、角色，既是绩效管理变革的倡导者、推动者和实施者，也是变革的协调处理中心和宣传中心。为了有效推进国有企业绩效管理，就必须大力引进和培育适合国企特色的HR经理人。何为适合国企特色呢？即除了具有专业的人力资源管理知识和丰富的管理实战经验以外，还要求尽可能做到素质全面，如拥有较强的政治敏锐性和较好的心理承受力；富有学习力和创造力；具备良好的亲和力和影响力以及强有力的推进力等。3、大力开展绩效宣传和绩效培训，提高员工的思想认识（1）有利于消除误解和认识上的偏差。通过开展绩效宣传和培训工作，能使企业员工对绩效管理有一个全面而系统的理解，使其认识到实施绩效管理不但对组织有利而且对个人也有益，绩效的提高是组织
13、和个人的“双赢”，这样，思想认识上的提高，也将促使其更加积极主动地配合执行绩效计划。（2）有利于学习绩效管理的操作技能。绩效管理中有许多操作技能，例如如何操作绩效指标和标准，如何评分，如何进行绩效沟通、反馈等。通过绩效培训，使员工正确掌握这些技能，在绩效管理体系推进过程中能有效地运用这些管理手段，确保绩效体系的顺利实施，较好的达到绩效管理的目的。（二）完善企业绩效管理体系绩效管理是一种过程导向的方法。通过绩效管理，组织能确定、度量职工的核心能力和绩效水平，并同职工进行沟通，根据结果支付报酬，使组织获得最大的生产率。它以企业和组织目标为导向，视组织和职工为更大的共同有机体的必要组成部分。为了管理
14、绩效，高层经理必需有很强的沟通能力，能让职工清楚地了解组织目标和组织战略，使职工清楚自己对企业的贡献。绩效管理的是一个完整的循环，而不是一个阶段或者一个时点的工作，是通过考核者和职工的持之以恒的不断对绩效管理和实现绩效管理的各项指标改进的循环过程，这个循环分为四个环节循环（PDCA循环），即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果使用。如图4.2.1图4.2.1绩效管理循环过程图1、抓住关键业绩指标，建立科学性绩效指标绩效考核指标要与企业经营实况和战略相符。不同的公司战略会形成不同的人力资源管理环境，在不同的人力资源环境中又需要采取不同的绩效管理策略。因此，在制定绩效考核前先要了解企业经营实况，明确
15、企业的发展战略，将绩效指标与之挂钩，从战略目标开始逐级分解指标，按“企业部门岗位”层层分解，同时也有效地将绩效压力自上而下地传递到每位员 工身上。绩效计划周期内目标和成果应区别与岗位说明书岗位职责、工作任务活动和工作计划某阶段工作内容或流程详细定义。如图4.2.2图4.2.2绩效计划的过程通过对岗位的职责、任职资格、工作环境等进行调查、分析，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，这样，得出各个岗位的量值指标相对客观、具体且可以易于衡量测度，考核指标不过分量化或过分粗泛。2、建立具有可行性的绩效激励体系绩效管理要想充分发挥作用必须借助于激励体系的良好支持。国有企业内部应建立一套操作性强的
16、绩效激励体系，并能够有力地贯彻执行。另外，在激励的方式上可以更多地结合国企的特点，例如用责任感、荣誉感和物质奖励、工作的挑战与机会等精神和物质相结合的激励方式，满足职工多方面的激励需要，调动他们的积极性、创造性，最终达到提高组织绩效的目的。（三）绩效指标要有针对性绩效考评是检验员工绩效的主要手段，因此必须符合“公开、公平、公正”的原则。针对现有绩效考评的实施情况，我们应从绩效指标、标准、考评方法和考评结果的处理方面加以改进。不同特质的员工，其能力结构、素质模型以及心理潜质是不相同的，因此应该设计出不同的考评表，以提高绩效考评执行的效果。一般而言，每个岗位的指标体系可以从工作态度（包括思想道德品质）、工作能力、工作业绩（包括数量、质量、时间以及成本）三个方面来构成。（四）积极发挥绩效管理的作用在绩效改进方面应该要对具体的目标进行量化和确定，使得目
