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1、 第三篇第三篇 组织组织 一、组织的基础概念一、组织的基础概念 二、组织设计与职务设计选择二、组织设计与职务设计选择 三、人力资源管理三、人力资源管理 四、企业文化四、企业文化 案例案例1 1 多弗公司的分权管理多弗公司的分权管理 案例案例2 IBM2 IBM被变化绊了一跤被变化绊了一跤 案例案例3 3 麦当劳经理的成长麦当劳经理的成长 组织篇组织篇 总结提问总结提问 组织篇组织篇 思考练习题思考练习题 一、组织的基础概念一、组织的基础概念 ( (一一) ) 什么是组织职能什么是组织职能? ? 围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进 行组织结构和职务的设计
2、，进行人员的选配，以行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以 保证组织目标、计划的实施。保证组织目标、计划的实施。 计划是由人制定的，计划的实施也是由人去计划是由人制定的，计划的实施也是由人去 安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有安排和进行的，为了使人们能够为实现目标而有 效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，这 就是组织职能的目的。就是组织职能的目的。 明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务 ; ; 这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告； . . ( (二二)
3、) 组织设计的基本概念组织设计的基本概念 1 1、组织结构组织结构 就是组织的框架体系就是组织的框架体系, ,主要用以下三方面表征主要用以下三方面表征: : 复杂性复杂性: :组织分化的程度组织分化的程度( (分工、分布、层次分工、分布、层次.).) 正规化正规化: :依靠规则和程序引导员工行为的程度依靠规则和程序引导员工行为的程度 （规章、条例、手册（规章、条例、手册.).) 集权化集权化: :决策制定权力的分布程度决策制定权力的分布程度 ( (分权型、集权型分权型、集权型) ) 2 2、组织设计、组织设计 管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作管理人员对组织的结构进行设立或变革的工作 。
4、 组织结构的三个方面的特征结合匹配组织结构的三个方面的特征结合匹配, ,可以创造可以创造 出各式各样的组织设计。出各式各样的组织设计。 3 3、组织设计的基本原则组织设计的基本原则 组织设计的五条经典原则组织设计的五条经典原则 ( (1) 1) 劳动分工原则劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作一个人并不能完成全部的工作, ,而是将工作划分而是将工作划分 为若干步骤为若干步骤, ,由一个人单独完成其中某一个步骤。由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为传统观点认为: :劳动分工是增加生产率的不尽源泉。劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为现代观点认为: :劳动分工并非越细越好。
5、劳动分工并非越细越好。 劳动分工程度 劳 动 生 产 率 劳动分工在专业化没有得到普遍 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。 (2) (2) 统一指挥原则统一指挥原则 传统的观点传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接负责直接负责, ,没有人应该向两个或者更多的上没有人应该向两个或者更多的上 司汇报工作。司汇报工作。 现代的观点现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理在大多数情况下，统一
6、指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性 ，妨碍组织的绩效。，妨碍组织的绩效。 (3) (3) 关于职权与职责关于职权与职责 几个概念几个概念 职权职权: :管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执 行的这样一种权力。行的这样一种权力。 职责职责: :与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授 责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。拥有权力的事负责。 直线职权直线职权: :给予一位管理者指挥其下属
7、工作的权力。给予一位管理者指挥其下属工作的权力。 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作 而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的层的 上级下级职权关系形成指挥链。上级下级职权关系形成指挥链。 P.232 P.232 参谋职权参谋职权: :支持、协助直线管理者支持、协助直线管理者, ,为他们提供建议，为他们提供建议， 减轻他们的信息负担。减轻他们的信息负担。( (助理助理, ,辅助部门管理人员辅助部门管理人员 ) ) 关于职权与职责的观点关于职权与职责的观点 传统的观点传统的观点 职权是把组织紧密结
8、合起来的粘合剂职权是把组织紧密结合起来的粘合剂; ; 强调权责强调权责 对等；管理者只能下授执行职责对等；管理者只能下授执行职责, ,但最终的责任永但最终的责任永 远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分远不能下授；要对直线职权与参谋职权进行区分 。 现代观点现代观点 古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是古典学者迷信职权，但现代观点认为职权只是 这样一种权力这样一种权力, ,一种基于掌握职权的人在组织中所一种基于掌握职权的人在组织中所 属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。属职位的合法的权力，是与职务相伴随的。 而权力（而权力（Power)Power)是指一个人影响决策的能力，是指一个人
9、影响决策的能力， 职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。职权只是更广泛权力概念的一部分、一个要素。 职权与权力对照职权与权力对照 B.权力 人事 财 务 会计 营销 权力核心 生产 研究开发 职 权 层 次 研究开发 人事 首席执行官 财务营销会计生产 A.职权 一个人如何获得权力？一个人如何获得权力？ 1) 1) 强制权力强制权力( (依赖于惧怕依赖于惧怕) ) 如降职、解雇、不喜欢的工作如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 2) 奖赏权力奖赏权力( (与强制权力相反与强制权力相反) ) 如奖赏、晋升、有趣的工作如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 3) 合法权力合法权力( (职权职权) ) 4)
10、 4) 专家权力专家权力( (专长、特殊技能或知识专长、特殊技能或知识) ) 5) 5) 感召权力感召权力( (拥有独特智谋或个人特质拥有独特智谋或个人特质) ) （4 4）关于管理跨度关于管理跨度 一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属? ? 传统的观点传统的观点: : 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主 张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定管理跨度的概念
11、很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点现代的观点: : 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁 平组织。平组织。 宝塔型 金字塔型 哪些因素决定管理跨度的大小？哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 2) 下属工作任务的相似性下属工作任务的相似性 3) 3) 任务的复杂性任务的复杂性 4) 4) 下属工作地点的相近性下属工作地点的相近性 5) 5) 使用标准程序的程度使用标准程序的程度 6) 6) 组织的管
12、理信息系统的先进程度组织的管理信息系统的先进程度 7) 7) 组织文化的凝聚力组织文化的凝聚力 8) 8) 管理者的风格管理者的风格 （5 5）关于部门化关于部门化 传统的观点传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中， 部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组 织采用单一的部门划分方法。织采用单一的部门划分方法。 1) 1) 职能部门化职能部门化(Functional departmentali
13、zation)(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。 2) 2) 产品部门化产品部门化(Product departmentalization)(Product departmentalization) 按不同的产品按不同的产品( (服务服务) )领域划分部门，把每一项主要领域划分部门，把每一项主要 产品产品( (服务服务) )领域的所有活动归一个部门管理。领域的所有活动归一个部门管理。 3) 3) 顾客部门化顾客部门化(Customer departmentalization)(Customer departme
14、ntalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所 服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的 专家予以更好的解决。专家予以更好的解决。 4) 4) 地区部门化地区部门化(Geographic departmentalization)(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按 地区划分部门的方式是最有意义的。地
15、区划分部门的方式是最有意义的。 5) 5) 过程部门化过程部门化(Process departmentalization)(Process departmentalization) 每个部门负责制造每个部门负责制造( (或服务或服务) )过程的特定阶段。过程的特定阶段。 现代的观点现代的观点 : : 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在 许多大型组织中得到使用。许多大型组织中得到使用。 新的趋势是新的趋势是 1) 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部
16、门界限的团队和任务( (或项目或项目) )小组小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。 ( (三三) ) 组织设计的权变方法组织设计的权变方法 并不存在一种唯一的并不存在一种唯一的“ “理想理想” ”的组织结构适合所的组织结构适合所 有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。 1 1、组织设计的一般模式、组织设计的一般模式 （1 1）机械式组织（）机械式组织（mechanistic organizationmechanistic organization） 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原 则的自然产物。则的自然产物。 特点特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集 权化。权化。 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、 条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被 减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致；减少到最低限度，因为它
