企业组织管理通则-管理者的职责与管理法则PPT课件

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1、管管 理理 通通 则则 -管理者的职责与管理法则 大纲大纲 第一章：组织管理 第二章：计划管理 第三章：时间管理 第四章：人事管理 第五章：沟通管理 第六章：企业文化塑造 第七章：会议管理 第八章：团队管理 第九章：管理艺术与技巧 计划统 筹阶段 管理实 施阶段 实战篇实战篇 艺术篇艺术篇 第一章第一章 组组 织织 管管 理理 本章重点 第一章：组织管理第一章：组织管理 4、组织管理的范围、内容与方法 1、组织的来源、分类及目标与使命 2、组织结构的变化种类与应用 3、组织中的行为关系 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 由一群人组成（不少于2人）-组织成员组织成员； 组织含义：以人为对象，

2、是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团 队精神，实现一个-共同的目标。 组织成员：分为主和从，也就是所为的正副，从者或副职者必须服从正 者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完 成一件工作目标，作为领导者必须视各人的才能，来分配工作并评其优 劣，以发挥-组织的功能。 有一个共同的目标-组织目标；组织目标； 有正式组织与非正式组织之分-组织类别组织类别 ； 一、组织的来源、分类及目标 组 织 有一个系统化的结构-组织结构组织结构 ； 功能功能：克服个人力量的局限性，达到个人力量无法实现或 难以有效的目标； 方式：方式：负责人组成内阁制 发挥功能的前提：发挥功能的前提：是

3、通过组织成员的能力互补及志同道合 组织功能 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（1） 二、组织的功能 组织与个人目标结构图 组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们 对组织的关心，归根到底是基于个人目标与组织利益的关系。 个人目标 组织目标 群体目标 个人 三、组织的实质 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（2） 管理者 管理者 操作者 操作者 决策者 管理者管理者：是在组织中指挥他（她）人去工作； 四、组织的分工与职责 第一节：组织的来源、分类及目标与使命 续（3） 1、组织的分工 决策者：决策者：在组织中决策组织目标，并筹划、分析; 操作者：操作者：在组织中

4、直接从事具体的业务人员，任务 是做好组织所分派的具体操作性事务 决策者：决策者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系， 并决定组织的战略方针，注重良好环境的创造和重大决策的 正确性（反之将承担决策错误的责任）。 操作者：操作者：服从管理者的工作安排，有计划的完成各项指标工作 （反之将承担因操作而造成损失或失职的责任）； 2、组织分工的责任与职责 管理者：管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是 正确领悟决策者的指示精神，并创造性的结合本部门的实际 工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反 之将承担管理失职的责任）。 四、组织的分工与职责续（4） 第二节：组织结

5、构的变化种类与应用 一、职能化组织结构 五大组织结构 二、团队化组织结构 三、联邦分权化组织结构 四、矩阵型组织结构 五、多维立体组织结构 一、 职能化组织的结构与功能 第一种“台阶型”组织 第二种“技能型” 组织 第三种“团队型”组织 职能化组织 一）、职能化组织 第四种“直线型”组织 第五种“职能型”组织 第六种“直线职能型”组织 一、 职能化组织的结构与功能 续（1） 第一种“台阶型” 组织 台阶型组织：是按工作过程的阶段进行组织。例如房屋的建筑，先做基础 ，再是构架，再是屋顶，最后是内部装修。（见下图） 建设单位 外粉刷 机械设备 内部布置 内粉刷 土方施工桩基施工 泥木施工 结构施工

6、 基础施工 成品楼房 一、 职能化组织的结构与功能 续（2） 第二种“技能型” 组织 技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中 。如大学的教学方式，在教育的程序中，学生便是原料，由一教室流动到 另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程的每一位教授，仅是做一 项专业技术（讲授）。最后阶段中产生的学生便是毕业生（也就是制成的 成品）。（见下图） 某工商管理学院 4班主任 组织学教授 主管教务副院长主管招生副院长 2班主任3班主任 营销学教授 2班学员 1班主任 统计学教授经济学教授 1班学员3班学员4班学员 一、 职能化组织的结构与功能 续（3） 第三种“团队型” 组织

7、团队型”组织：是将工作视为静能，而将拥有不同技术、不同工具的各有关 人员组成一个团队，开赴工作。最好的例子是制片公司的外景队，包括导 演、演员、摄影与道具、拍摄部、化妆、音响、演员、技术、监制部、音 响效果等人。（见下图） 制 片 厂 制片部 技术部 监制部 摄 影 化 妆 音 响 指 导 演 员 导 演 拍摄部 内景组 外景组 道具部 一、 职能化组织的结构与功能 续（4） 直线组织是：按从上至下单线的权力或分形成的组织结构（如下图），在这种 结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级具有全部责 任和权限，这种最早来源于军队，因此又叫军队式组织。 直线型组织结构 第四种：直线

8、型组织 优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决策迅速。 缺点：在于等级森严，形式呆板，缺少弹性，下情难以一达，管理者负担 过重。 职能部门职能部门 厂长 （经理） 职能部门 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 工 人 一、 职能化组织的结构与功能 续（5） 职能型组织是：按部门分工划分权责的组织（如下图），这种组织中管理者设 立专门的职能部门和工作人员，并授予相应的权力和责任以分担主管领导的部 分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不同业务中要接受不同职 能部门的多头领导。 第五种：职能型组织 优点：优点：能够适应工业技

9、术比较复杂和分工细致的特点；专业化管理具体深入 ，效率高，并能减轻管理者的工作负担。 缺点：缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，容易出现本位主义 ，责任不明确。 厂长 （经理） 车间主任 班组长班组长 科室科室 车间主任车间主任 班组长班组长 职能组职能组 一、 职能化组织的结构与功能 续（6） 直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机的结合在一起的组织， （见下图），这种结构的直线型的基础上增添职能部门，作为理线指挥人员的 参谋、顾问，因此，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供建议和业务 指导，而不能发出施令或作出决策。 第六种：直线职能型组织 优点：优点：一能保证统

10、一指挥，而又能发挥职能部门的参谋作用。 缺点：缺点：直线指挥部门与参谋部门的工作不易协调；职能部门的意见如果被 忽视，其工作积性会受到影响。 班组长班组长班组长班组长班组长班组长 职能班组职能班组 班组长班组长班组长班组长 职能班组职能班组 科室 厂长（经理） 班组长班组长 科室 职能部门职能部门职能部门职能部门 科室 职能班组职能班组 一、 职能化组织的结构与功能 续（7） 二）、职能式组织的优点与缺点 明确和稳定的代价：其代价是职能式组织中的人员，甚至包 括高层人员在内，往往均能明确组织的整体任务，却不知其 本身工作与整体任务的关系是什么？因而形成“本位主义”。 职能式组织显然是容易制定，

11、但是缺乏弹性，常抗拒必要的 适应。这种组织只能使成员将自已的工作做得好一点，而不 能激发其成员接受新的观念与新的工作方式。 优 点 1、最大的优点是明确，每一个人都能了解其本身的 任务。 2、高度稳定性的组织。 总结：总结：职能式组织所以会有上述的优点和缺点，因为基本上职能式组织乃 是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最重要的职 能。其要的结果，是本位职能上的专业标准受到至高无上的重视。于是，为 显到本位，便不免以其它部门的利益为牺牲，甚至于以整个企业的利益为牺 牲。 二）、职能化组织的优点与缺点 续（1） 1、从一方面来说，这是极其经济的组织结构，只要很少几个高层人员便

12、能 维系整人组织的顺畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做的工 作。比如：人事档案室只做档案的入档管理。 2、但从另一方面来说，职能式组织却又是极其不合经济原则的组织。这种 组织一到了中等的规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常 迅速地会产生误会、争执和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼的管理 手段不可如调解员、委员会、会议、解决纠纷人员和特派员之类，大家 的时间浪费了而并不能解决多少问题。比如：大型人事部。 缺点 职能式组织在“沟通”方面，在小规模的职能组织中，沟通情况通常良 好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通的力量将会 大减，人人都成为专家了，都只对自己

13、这门狭小的专业有兴趣了。 经济特点 1、适用于作业性：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用范围 亦只能以作业性的工作为限。 一、 职能化组织的结构与功能 续（8） 三）职能式组织的适用范围 3、不适用于创新工作：在创新工作上，各项个别的技能固然需要， 但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要 时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。因 此，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符 合创新工作的要求的。 2、不适用于高层管理：职能式组织纵然可以适用于某一企业，其适用 范围亦只能以作业性的工作为限，而高层管理的工作非职能性的工作， 因此，高

14、层管理的组织便不能采用职能式组织。职能式原则更不适用于 创新的工作。 一）团队结构的性质 二、团队化组织结构与功能 团队结构性质 所谓团队，乃由一群不同背景，不同技能及不同知识的人员所组成，通 常人数不多。他们分别选自组织中的不同部门，那是他们各人的“家”。组成 团队后，他们共为某一特殊的任务而工作。 1、团队中通常有一人为领导者； 2、按工作的“逻辑”而领导； 3、在团队中并无主管与部属之分； 4、只有高级人员与普通人员之分。 二）团队结构 团队对结构设计的原则：以一项特定的任务为使命，如产品开发、工作检 查等。但团队组织的本身，却可能是长期性。团队的成员，也许因任务的 不同而不同，但团队的

15、基础却可以保持不变。随着任务变了，团队的成员 可能变动，甚至于同一成员可以同时归属于两上以上的不同团队工作。（ 见团队结构图） 二、团队化组织结构与功能 续（1） 总经理 设计师 技术部 技术副总营销副总 技术员打字员工程师 产品开发组组长制造部 架驶油漆员电焊工内勤 团队结构与职能式团队组织的区别：团队结构以任务为重心，把工作视为 动态，领导不能直接决策事务；职能团队组织视工作为静态，领导有决策 权力； 三）采用团队设计的先决条件 二、团队化组织结构与功能 续（2 ） 采用团队设计所需的条件是：应有一项持续性的使命，但其特定任务则经常可以 根据情况的变化而进行变动。如没有持续性的使命，也可以

16、有临时性的团队人员组 成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团队为基础的长期性组织，比如： 任务不会有变动。则不便采用团队组织，如使用团队组织便没有依据。 四）团队组织的优点与与缺点 5）团队组织最大的问题在于团队组织，规模上的限制。团队的人数通常较少时，团队最能 成功。团队的人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与成员的责任感等，将被冲淡。而其 缺点，如缺乏明确性、彼此间的沟通、任务的重视性、内部关系等就日益显著出来。 2、团队组织的缺点： 1、团队组织的优点：在团队里每一个人都能知道整个团队的工作，因此，也都能对整体负责，团队易 于接受新观念和新的工作方式，因此，团队具有极大的适应性。 1）团队领导人不能确立明确的任务，往往使团队的经济性下降。 2）团队工作有持续性，而有持续性必须要注意其管理、成员之间的关系、其各人职务的分 配、解释、筹划、沟通等。因此，所有成员均须耗费大部分精力，以维持业务的正常进行 。 3）团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任 务。比如：一个人犯了错误，调查组只调查事情的前后情况，却不能做出处理的最后决定 。 4）团队组