企业组织设计概述PPT课件

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1、 教学环节1：引入问题，进入情景 案 例：通用公司的组织结构变革 教学环节2：知识点及业务、实务技能要点 1.组织设计概述 2.组织设计的影响因素分析 3.横向分工部门化 4.纵向分工集权与分权 教学环节3：相关知识扩展 背景资料：职能式管理：潮流回归 第五章 组织设计 Date1 教学环节1： 引入问题，进入情景 Date2 案 例 通用汽车的组织结构变革 关键词： 组织； 组织结构； 组织变革； 联邦分权制（即事业部制，斯隆模型） 集中政策控制下的分权经营 Date3 教学环节2： 知识点及业务、实务技能要点 Date4 一、组织设计概述： 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计

2、组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参 谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的 人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 Date5 Date6 w管理幅度（span of management），是指 一个管理者能够直接地、有效地管理的下 属数量。 w管理层次（management level） 是指一个组织内部从最低层次的管理人是指一个组织内部从最低层次的管理人 员至最高组织主管之间的隶属关系数目。员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响 。 Date7 锥型结构与扁平式组织结构锥型结构与扁平

3、式组织结构 1 1 4 4 1616 6464 256256 10241024 40964096 1 1 1616 256256 40964096 管理幅度管理幅度 4 16 4 16 管理层次管理层次 6 36 3 管理人员数管理人员数 1365 2731365 273 当组织规模一当组织规模一 定时，管理层定时，管理层 次与管理幅度次与管理幅度 成反比。管理成反比。管理 幅度越小，管幅度越小，管 理层次则越多理层次则越多 。 Date8 影响管理幅度的因素： （1）主管和下属的工作能力 （2）工作的内容和性质 主管所处的管理层次 （战略、战术、基层）； 下属工作的相似性； 计划的完善程度；

4、 （3）工作条件 助手的配备情况； 信息手段的配备情况； 工作地点的分散性。 （4）工作环境 外部环境越不稳定，管理幅度越小。 Date9 组织设计的实质 是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在 不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相 互关系中的管理作业来使整个管理系统有机地运转起来。 管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的 结果是部门的设置，即“组织的部门化”；纵向分工是根据管 理幅度的限制，确定管理系统的层次，规定管理人员的职责 和权限，其结果是责任分配基础上的管理决策权限的相对集 中或分散。 Date10 组织设计的原则： 因事设职与因人设职相结合的原则

5、工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配 权责对等原则 权力与责任相匹配 责任略大于权力； 命令统一原则 “组织中的任何成员只接受 一个上司的直接领导” 反对多头领导和越级指挥 组织中的等级关系 A BC D E F G Date11 二、组织设计的影响因素分析： 环境 战略 技术 企业发展阶段（生命周期 ） 规模 Date12 二、组织设计的影响因素分析： 1.环境 一般环境：经济、技术、政治、法律、社会、文化和自 然资源等。 特定环境：顾客、供应商、竞争对手、投资和金融机构 、工会组织、行业协会和政府机构等。 提高组织对环境的应变能力： （1）对传统职位和职能部门进行调整：“大而全，小而 全

6、” Nike （2）根据环境的不确定程度设计不同的组织结构：环境 稳定效率，规范化、集权化刚性结构；环境不 稳定组织松散、权力分散并下移柔性结构。 （3）加强计划和对环境的预测，减少不确定性。 （4）通过组织间合作，减少组织对环境的依赖性：如联 盟、供应链合作 Date13 二、组织设计的影响因素分析： 2.战略 w钱德勒，1962年战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章 w研究了美国四家大公司杜邦、通用、标准石油和西尔斯的发展史 ，以及企业的组织结构如何调整以适应自身的发展，得出了著名的 钱德勒命题(Chandlers Structure follows strategy)结构跟随战略。 w

7、观点：企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择， 反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构 模式的制约。 Date14 附：战略对组织设计的影响 结结构特征 防御者型探险险者型分析者型反应应者型 集权和分 权 集权为主分权为主集权与分权 结合 环境动荡，但限 于决策者的市场 判断能力、内部 管理能力、主动 应变能力，一般 采取被动反应的 战略。 计划管理以成本和效 率为中心， 严格 粗放而灵 活 生产、市场 管理部门： 严格计划； 研发部门： 粗放 高层管理 人员构成 工程师、成 本专家 营销、研 发专家 由新老产品 的负责人联 合组成 信息沟通纵向为主横向为主有纵向

8、也有 横向 组织结构职能制结构产品或项 目事业部 矩阵结构 Date15 二、组织设计的影响因素分析： 3.技术 英国工业社会学家伍德沃德1950年代对工业生产技术 与组织结构的关系进行了研究。100家企业。 生产技术： 单件小批生产技术、流程生产技术柔性结构； 大批量生产技术刚性结构 如汽车流水线 管理技术：如信息技术，扁平化、改善部门间和部门 内的沟通，给下属更大的工作自主权。 Date16 附：组织结构特征与技术类型的相互关系 技术类术类 型 单单件小批生产产 大批量生产产 流程生产产 组织结构特征 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员

9、的比例 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 总体结构 3 4 23 1:23 高 低 低 低 有机的（柔 性的） 4 7 48 1:16 低 高 高 高 机械的（刚 性的） 6 10 15 1:8 高 低 低 低 有机的（柔性的 ） Date17 二、组织设计的影响因素分析： 4.组织生命周期 美国J. Thomas Cannon组织发展的五阶段理论： （1）创业阶段：高层管理者个人决策 （2）职能发展阶段：职能专业化，职能间的沟通和协调越来越重要 （3）分权阶段：以产品或地区事业部为基础，但是，高层管理者逐 渐感到对各“小企业”失去了控制。 （4）参谋激增阶段：为加强对“小企业”的控制，增加

10、了参谋助手， 但可能影响组织中命令的统一。 （5）再集权阶段：再度集权，信息技术的发展使之成为可能。 Date18 二、组织设计的影响因素分析： 5.规模 （1）对规范化的要求； （2）对分权的需要； （3）组织的复杂性； （4）管理人员与其他人员的结构比例。 Date19 三、组织的部门化横向分工 部门化 即按照职能相似性、任务活动相 似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能 人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的 管理人员来协调指导，统一指挥。 常用部门划分标准：职能、产品及地区。 Date20 总经理 人事部总经理办公室 法律事务部 研发经理采购经理生产经理营销经理财务经理 Date2

11、1 职能部门化的优缺点： w优点：突出业务活动，确保高层对组织基本活动的管 理；符合专业化分工的要求，避免了职能的重叠。 w缺点：人、财、物过于集中，不利于开拓远区市场或 按目标顾客的需求组织分工；部门之间的协调比较困难 ；职权过分集中，部门主管容易得到锻炼，但不利于“多 面手”人才的培养。 w如TCK 营销与研发部门出现协调困难 Date22 产品或服务部门化 总经理 A产品总经理B产品总经理 总经理办公室 法律事务部 研发部 人事部 财务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 Date23 产品或服务部门化的优缺点： w优点：

12、各部门专注于某种产品的经营，有助于 不同产品或服务之间的合理竞争，也为“多面手” 管理人才的培养提供了较好的条件； w缺点：需要更多能力全面的人才去管理各产品 部门；存在重叠的职能机构，会导致管理费用的 增加。 Date24 地区部门化 总经理 研发部 财务部 人事部 法律部 中国市场部日本市场部澳大利亚市场部韩国市场部 生产部营销部人事部财务部 Date25 地区部门化的优缺点： w优点：责权下放，鼓励地方参与决策和经营；面对本 地市场需求灵活决策；招募当地员工，缓解就业压力， 争取宽松的经营环境，较少外派成本。 w缺点：企业所需的能够派赴各地的地区主管可能比较 稀缺；可能存在职能机构重叠而

13、导致的管理成本过高。 Date26 四、组织的层级化纵向分工 w管理幅度与组织层级间的关系 w层级设计要解决的主要问题集权与分 权 Date27 职权：是指组织内部授予的指导下属活动及其行 为的决定权。 职 权 直线职权：是指管理者直接指导下属工作的职权。 参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审 核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议 或提供服务。 职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属直线主管的那部分权力。 Date28 职能职权举例： w一个公司的总经理统揽全局，管理公司的职权，他为 了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财务部门直 接向生产经营部门的负责人传达关于

14、财务方面的信息和 建议，也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的 职权，让其直接向直线组织发布指示等等。 w职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理 混乱、效率低下。所以应该注意适当限制职能职权的使 用： Date29 组织层级化设计中两种相反的权力分配方式集权 与分权 集权 是指决策指挥权在组织层级系 统中较高层次一定程度的集中； 分权 是指决策指挥权在组织层级系 统中较低层次一定程度上的分散。 集权和分权 是一个相对的概念。 管理学所研究的，不是应该集权还是分权， 而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散 ，在什么样的情况下集权的成分应多一点， 何时又需要较多的分权。 Date30

15、组织中的集权倾向 产生集权倾向的原因： 组织的历史 领导的个性 政策的统一与行政的效率 过度集权的弊端： 降低决策的质量 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 Date31 分权及其实现途径 分权的影响因素： 促进分权的因素： 组织的规模；活动的分散性；培训管理人员的需要 不利于分权的因素： 政策的统一性；缺乏受过良好训练的管理人员 分权的途径： 制度分权：通过组织设计，将权力分配给某个职 位；相对稳定的；制度分权是组织设计中的一条 原则，以此完成纵向分工。 授权：领导者在工作中，将权力委任给某个下属 ；授权者可以随时收回授权；授权是一种领导艺 术，可以充分调动下属的积极性。 Date3

16、2 五、组织结构的常见形式 1.直线制 2.职能制 3.直线职能制 4.事业部制 5.矩阵制 6.动态网络型结构 Date33 厂长 车间主任 车间主任 班组长班组长班组长班组长 1.直线制组织结构 Date34 1.直线制 w 特点：企业的一切管理工作均由企业的 厂长(或公司经理)直接指挥和管理，不设 专门的职能机构。 w 优点：管理结构简单；管理费用低；命 令统一；决策迅速；责权明确 w 缺陷：对领导要求高 Date35 厂 长 职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长 2.职能制组织结构 Date36 2.职能制 w 特点：采用专业分工的管理者代替直线制的 全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能 机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和 指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外 ，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。 w 优点：分工细；弥补行政领导的不足 w 缺陷：多头领导，削弱统一指挥 Date37 厂 长 职能科室职能科室职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 职能组职能组 班组长班组长班组长 3.直线职能制