如何建立高效能的组织PPT课件

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1、建立高效能的组织 PAI020925BJ(GB)-Org training 今天的讨论内容 组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 组织的7S是企业管理的最重要基础 组织分工图，包含人员工 作上的从属关系及工作分 配、整合的方式。（任何 公司并没有唯一最好 的架构，架构的决定需视 外在环境、领导人员的实 力和公司内部的能力而定 ） 经营战略 Strategy 组织人员 Staff 组织技能 Skills 管理制度 System 领导风格 Style 组织架构 Structure 共

2、同理念 Share value 一套完整的行动，针对目标 客户提供优于竞争者的价值 （产品与服务）；这套行动 的成本结构必须能为公司持 续创造价值 公司领导人员对时 间的运用、管理的 焦点和象征行动的 共同行为模式 组织内的人员整体的实 力、经验和发展潜力 为组织成员认同的一套简明而 重要的价值观与是非观念 赖以推动完成日常工作的程序和 管理流程，（例如：MIS、企划 、人员招募、薪酬、绩效评估、 升迁、培训等） 公司整体所拥有的 独特能力，以达成 战略、实现公司的 价值定位为目的（ 有些机构虽然只有 普通的员工，但业 绩却非常出色） PAI020925BJ(GB)-Org training

3、今天的讨论内容 组织的7S框架及业绩理念 世界领先公司的业绩理念管理 亚洲业绩理念调查 对亚洲公司的启示和对策 建立以业绩责任制为核心的组织结构 建立规范高效的管理机制 資料來源：財富杂志 2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1999 1 4 5 6 2 9 7 8 3 財富(Fortune)杂志評 选年度 最受推崇公司 General Electric Cisco Systems Wal-Mart Stores Southwest Airlines Microsoft Home Depot Berkshire Hathaway Charles Schwab Intel Del

4、l Computer 前十名平均 S & P 500 19952000年 平均股东 报酬率 33.9% 56.0 37.5 37.7 31.6 34.4 17.2 57.5 33.7 74.4 41.4 16.5 2000年股 价上漲率 -6.0% -28.6 -22.8 108.1 -62.8 -33.3 26.6 11.4 -26.9 -65.8 -10.0 -10.1 95-00年 平均股 东报酬 率 前10大最 受推崇公 司平均 S&P500 企业平均 排名 许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀 PAI020925BJ(GB)-Org training 文献研究 麦肯锡公司因此针对

5、各领先企业以系统化 方式研究其成功关键因素 归结领先 企业成功 的关键因 素 对300多名曾在领先企业工作 的管理 阶级进问卷调查 对领先企业的高层管理者进行 面谈 3Com 3M ABB AIG Allied Signal American Airlines American Express American Home Products Andersen Worldwide Baan Bertelsmann Cisco Citicorp Coca-Cola Compaq Computer Associates Corning Disney DuPont EDS Emerson Electri

6、c Exxon Frito-Lay GE Gillette Hewlett-Packard IBM Johnson & Johnson Koch Industries Levi Strauss McDonalds McKinsey Merck Mobil Motorola Northwestern Mutual Oracle PepsiCo Perot Systems Pfizer Phillip Morris Proctor & Gamble Progressive Corporation Sara Lee Sony Southwest Airlines Sun Microsystems S

7、hell UPS CompanyPosition American Industrial Partners Chairman Austin VenturesGeneral Partner Clayton, Dubilier & RicePartners Lazard FreresGeneral Partner Rosewood CapitalPartner Korn-FerryManaging Director Navy SealsAdmiral, Officers, et al. Black & VeatchCEO Coca-ColaPresident and COO DellVice Ch

8、airman Emerson Electric CEO, VP Planning Frito-LaySVPs General Electric3 BU Presidents Hewlett PackardCEO, EVP, SVP, VP, et al. Johnson & JohnsonVP Planning NucorCEO, COO, VP Philip MorrisCEO, VPs Sara LeeCOO SouthWest AirlinesVP HR, VP Learning 整理过去10年来 有关成功企业的 研究、报告、讨 论、书籍 PAI020925BJ(GB)-Org trai

9、ning 研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系 业绩理念强弱程度 -4 7 4 弱或比平均弱 普通或比平均强 强或非常强 股东回报率与业界平均回报率的差异 年百分点 资料来源：300份问卷调查结果 PAI020925BJ(GB)-Org training 五项基本要素 可供选择的管控与激励 “杠杆” “业绩 理念” 的体现 + 人力资源 计划/流程 财务管控与 计划/流程 营运管控与 计划/流程 协调与管控杠杆 奖励机会 价值观 与信念 激励杠杆 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 *企业追求绩效的强弱程度及特殊习性 “业绩理念”是各领先企业成功的基础 P

10、AI020925BJ(GB)-Org training 业绩理念的五项基本要素 应具备的特点 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩 管理 非常明确 高水平且能激励人心 能长期貫徹一致 随着具吸引力的目标而调整 挑战性目标有其理论依据 十分具挑战性 长/短期并重；具可衡量性 不断向上修正 扁平化结构 需自负盈亏的单位多(水平 分解) 明确的责任归属/自主权 透明化 实施內/外部评比 有时公布成绩与排名 影响结果 明确而快速 严格程度因公司而异 不会产生误会 永远向更上一层楼挑战 责任制意识深植于组织中 企业最高决策首长/营运首 长(CEO/COO)可直接与50- 100个单位互动 绩效

11、结果无所遁形 促进同事间的良性竞争 减少骄傲自滿 强化同事间的良性竞争 达到适才适所 PAI020925BJ(GB)-Org training 领先企业的各项基本要素均绝对明确 公司 使命/抱负 目标 组织结构 绩效反馈 爱默生电器 (Emerson Electric) 企业使命：“在相对最低成本基础 上，提高至最佳的产品品质” 微软 ABB 可口可乐 例証 “总裁决定公司增长目标50%，为保证 目标达成，每一层经理都设定高出10% 的增长率。结果传达到员工时，成长目 标已是100%了” 在所有事业单位经理参加的会议上， 公开业绩排名 基本要素 扁平的组织结构，包含众多的事业单 位，高层管理人

12、员易于深入了解并掌 握实际业绩狀況 + PAI020925BJ(GB)-Org training 除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励 协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门 直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重 点等) + 主要协调管控 杠杆 “我们强调人 尽其才，并以 适才适所为依 归” 激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取 的明确激励措施 主要激励杠杆公司整体表現 “只要达到高 标准的业绩目 标，营运上的 细节都可以自 行决定” “强制性的营 运计划与追踪 是确保高效能 管理的有效途 径” 人力资源计 划/流程 财

13、务管控与 计划/流程 营运管控与 计划/流程 协调与管控杠杆 说明 “以奖金和非 奖金的方式(包 括提供一个有 趣且能激励人 心的环境)来奖 励绩效优异者 ” “让员工有机 会自我提升至 更重要的职位 、有空间可以 规划自己的工 作內容、有自 主权可以执行 自己的构想” “员工对公司 的价值观有坚 定不移的信念 ，并奉之为平 日工作的中心 思想” 奖励机会 价值观 与信念 激励杠杆 说明 卓越 优良 普通 PAI020925BJ(GB)-Org training 协调和管控杠杆 协调和管控 优秀 (效仿对象) 一般 (非效仿对 象) 财务控制和规划 高级管理层把监督权下放 给业务单元主管 大量

14、 “公开地” 使用财 务杠杆作为关键日常管 理流程 营运控制和规划 高级管理层可间接推动经 营活动，定期采集经营数 据 积极严格的业务单元控制 流程，可紧密跟踪和质询 经营业绩 人力资源重点控制 高级管理层定期审核人 力资源目标和系统 人力资源部管理流程并 建议应采取的行动 CEO 40-50% 时间用于 管理人员的评估和开发 流程 PAI020925BJ(GB)-Org training 激励杠杆 激励 优秀 (效仿对象) 一般 (非效仿对 象) 机遇 员工的升迁必须按资论辈, 逐级提升 公司对于追求快速管理 增长机遇的人才来说非常 有吸引力 价值和信念 公司的价值观虽然存在但 未由高层向员

15、工充分沟通 像宗教信仰一样，将核心 价值观和信念作为主要决 策标准，即使以利润为代 价 奖励 薪金达到业内平均水平 10% 现金报酬为浮动 工资 目标实际、可达到 高层管理人员 50% 的薪 酬是浮动工资，薪酬以 业绩为基础，在组织中 大规模推广 (最高的 50- 100个职位) PAI020925BJ(GB)-Org training 以人為核心的管理 流程 財务管控/規划流 程 營运管控/計划 流程 奖励机会价值观/信念 激励杠杆 協調/控制 杠杆 Barrick Gold Nucor Emerson Electric Gillette Frito-Lay Microsoft Hewlet

16、t-Packard Baan Philip Morris Merck General Electric Nokia AIG Southwest Airlines Compaq Coca-Cola SAP Johnson & Johnson Navy sealsBP 各个企业对管理杠杆的选择各有不同 Cisco PAI020925BJ(GB)-Org training 通用电气的业绩理念特色 主要的控制协调杠杆：财务控制和计 划/流程 最高管理层将80%的时间用于制订 财务和战略计划 将对财务结果的极度关注作为最高 管理层推动业绩的主要手段，“如 果在你所在的市场中你不是第一或 第二，我们就要对你加以调整或把 你卖掉。” 每个经营单位都设有严密的预算程 序，设定从下而上的目标，由高级 管理人员进行审核 所有的高级经理将按月收到每一个 利润中心的财务报表，内容包括新 的订单、销售、净收益和资产负债 表等，并进行同级单位之间的审核 和互评 主要的激励杠杆：价值观和信念 高层管理者将投入大量的时间和精力来创造 和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大 规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣 言。