组织结构设计与组织管理培训PPT课件

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1、组织结构与组织管理培训 1 2 组织结构与组织管理 n一、组织及组织工作 n二、组织理论的发展 n三、组织结构的设计 n四、常见的组织结构 n五、组织变革 3 n一、组织的基础 n1、组织和组织结构的涵义 n组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结 构的实体。 n任何组织都具有以下三个特征： n一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是 以一个或一组目标来表示的； n二是每一个组织都是由人组成的； n三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规 范和限制成员的行为。 n所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织 各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次 之间所建立的一种人

2、与事、人与人的相互关系，它是 人们实现组织目标的手段。 4 n2、组织设计的基本原则 n因事设职与因人设职相结合的原则 n组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是 使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门， 即“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 n但是组织设计过程中必须重视人的因素，这是多方面 的要求。 n组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在 的组织设计职务和机构。在通常情况下，我们遇到的 实际上是组织的再设计问题。随着环境、任务等某个 或某种影响因素的变化，重新设计或调整组织的机构 与结构，这时就不能不考虑到现有组织中现有成员的 特点 5 n组织中各部门各岗位的工作最终

3、是要人去完成的， 即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘 到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设 计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。 n任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合 。 n组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利 于人的发展，必须考虑到人的因素。 n权责对等的原则 n为了保证“事事有人做”，“事事都能正确地做好”，则 不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计 中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财力以 及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力 的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行 ，任务无法完成。 6 n命令统一的原则

4、 n除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中 的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门 或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行 或调整、修正或废止自己的工作。 n组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保 证组织目标的实现的作用越重要。 n经济原则 n由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设 计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。 7 n3、组织机构设置的基本过程 n岗位设计 n岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的 单元，是职权和相应责任的统一体。 n岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为 若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、 工

5、作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若 干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确 的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人 员管理的依据。 8 n部门化 n所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个 相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工 的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部 门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经 常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。 n职能部门化 n根据业务活动的相似性来设立管理部门或者按履行的 职能组合工作活动。判断某些活动是否相似的标准、 这些活动的业务性质是否相近，从事活动所需的业务 技能是否相同，这些活动的进

6、行对同一目标的实现是 否具有紧密相关的作用。 n职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。 9 n由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注 重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存 的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现 。 n产品部门化 n按职能设立部门往往是企业发展初期、品种单纯、规 模较小时的一种组织形式。但是随着企业的成长和品 种多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集 中在同一生产或销售部门管理，会给部门主管带来日 益增多的困难。因此，与扩大了的企业规模相对应， 如果主要产品的数量足够大，这些不同产品的用户或 潜在用户足够多，那么组织的最高管理层除了保留公 关、财

7、务、人事，甚至采购这些必要的职能外，就应 该考虑根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把 同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行。 10 n优点： n按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下 从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护 最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性； n由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利 于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。 n缺点： n由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都 集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献 不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整； n由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管 理

8、，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培 养； 11 n优点： n既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经 营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提 高生产率，降低劳动成本。 n有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部 门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益 与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献 ，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展 某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。 n有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对 企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。 这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协 调，但如加以正确引导，可以

9、促进不同的产品部门努 力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。 12 n有利于高层管理人才的培养。每个部门的经理都需 独当一面，完成同一产品制造的各种职能活动，这类 似于对一个完整企业的管理。因此，企业可以利用产 品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。 n缺点： n需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个 产品部门； n各个部门的主管也可能过分强调本单位的利益，从 而影响企业的统一指挥； n产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致 管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞 争能力。 13 n区域部门化 n区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区经营业务和职责划

10、分给不同部门的经理。 n组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难 曾经是趋于部门化的主要理由。 n根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域 的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更 好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织 生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国 公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公 司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的 各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行 的。 n按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化 。 14 n确定组织层次 n在一个组织中，从高到低存在着层层的委托-代理关系 ，这也说明任何个人在一个组

11、织中能够直接有效地指 挥和监督下属的数量总是有限的，这个有限的直接领 导的下属数量被称作管理幅度。同样由上到下，从组 织的最高主管到具体工作人员之间形成了不同的管理 层次。 n管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织 规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层 次越多；在组织规模既定的条件下，它与管理幅度成 反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相 反，管理幅度越小，则管理层次增加。 n管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。 15 n管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管 理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

12、 n扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理 层次较少的一种组织结构形态。 n优点： n由于层次较少，信息的传递速度快，从而可以使高 层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的 纠偏措施； n由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可 能性也较少； n较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的 过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥 。 16 n缺点： n主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督 n每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息 量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影 响信息的及时利用，等等。 n锥形结构是管理幅度小、从而管理层次较多的高、尖 、

13、细的金字塔形态。 n优点： n较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究每个下属 那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导 。 17 n缺点： n过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高 层的速度 n由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进 了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过 程中失真； n过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织 中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥； n过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂 化。 18 n在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于： n管理者的能力 n下属的成熟度 n工作的标准化程度 n工作条件 n工作环境 n人员配备

14、n组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、 培训等。 19 n二、组织理论的发展 n1、古典组织理论 n古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学 管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发 展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在 于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化 与科学化。 n泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其 组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制， 和实行例外原则。 20 n法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有： n从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能， 从组织职能角度提出了管理的14条基本原则， n提出了建立层级组织的管

15、理幅度概念， n研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的 组织结构形式， n提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路 。 21 法约尔的14条一般管理原则 n劳动分工 n权限与责任相符 n纪律 n命令统一性 n指挥的统一性 n雇员利益同整体利益的 一致 n合理的报酬 n集权制 n等级链 n建立秩序 n公平 n保持人员稳定 n发扬首创精神 n团结就是力量 22 厂长 副厂长BC副厂长 E主任 主任D 段长F G段长 班长HI班长 工人GG工人 法约尔侨 23 “组织理论之父” 马克斯韦伯对组织理论的主要贡献是提 出了以“官僚模型”为主体的“理想的行政组织体系”。 n他认为组织结构应该是

16、“科层结构”，并且认为官僚组 织是理想的组织模式。 n他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一 种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了 权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法 的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与 神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基 础。 24 n马克斯韦伯(Max Weber)1910年在其名作社会组 织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建 立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名 的“官僚模型”。 n“官僚模型”就是能够“既合法又合理”地行使职权的组 织结构。这种组织结构的基本特点是: n(1)建立权威与职权等级制度; n(2)专业化强，分工明确; n(3)规章制度明确; n(4)有处理工作情况的程序系统; n(5)人与人之间关系的非人格化; n(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准 。 25 n韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为 特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行 有效率，工作可预测而便于监管。 n不足之处: n因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因 素; n因组织