企业组织结构概述PPT课件

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1、1 第四章 企业组织结构 2 主要内容 n企业组织结构的基本形式 n组织结构设计中的基本问题 n组织结构设计的权变思想 n企业变革与发展 3 4-1 企业组织结构的基本形式 组织结构（Organizationstructure）是描 述组织的框架体系。企业管理者设立和变革 组织结构的行为称为组织设计。 企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过 程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有 ：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟 分权制、矩阵制和多维结构等。 4 一、直线制 n直线制是一种最先出现也是最简单的组织形 式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导 ，下属部门只接受一个上级的指

2、令，各级主管 负责人对所属单位的一切问题负责。如图4l 所示 5 工厂经理 车间主任车间主任车间主任 班组长班组长班组长 图41 直线制组织结构简图 6 直线式结构的特点 n优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 n缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能 ，亲自处理各种业务。 n直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业 则不适宜。 7 二、职能制 n职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相 应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构 和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科 负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 n这

3、种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关 的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级 行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行 政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如 图42所示。 n优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用 n缺点：容易形成多头领导使下级无所适从，不利于建立和 健全各级行政负责人和职能科室的责任制。 8 工厂经理 职能科室职能科室 车间主任车间主任车间主任 图4-2 职能制组织结构简图 9 三、直线参谋制 n直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为 两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则 对组织各级行使指挥权；另一类是职能

4、机构和人员，按 专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 n n直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定 权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部 责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋， 不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 10 工厂经理 车间主任 职能科室 车间主任 职能科室职能科室 车间主任 班组长班组长班组长 职能科室 图4-3 直线参谋制组织形式 11 直线参谋制特点 n优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各 专业管理机构的作用。 n缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办 事效率低。 12 四、事业部制 n

5、最早是由美国通用汽车公司总裁AlfredP.Jr Sloan于1924年提出的。它是一种高度(层) 集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、 品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大 的联合公司所采用的一种组织形式。 n n事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的 一种形式， 13 总裁 飞机发动机事业部 金融事业部 电气事业部 IT技术事业部 财务部 办公室 人事部 办公室 人事部 财务部 销售部 生产部 采购部 图4-4 事业部式组织结构举例 14 事业部制的特点 n优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考 虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理 的积极性;各部之间比较和竞争有利于

6、企业的发展 ；事业部内部的供、产、销之间容易协调。 n缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人 员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身 的利益,影响合作。 15 五、超事业部结构和模拟分权结构 n超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构 的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次， 称为执行事业部或超事业部。 n模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种 组织结构并非实行真正的分权管理,而是模拟事业部 制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实 际是一个个享有自主权的“生产单位”。 16 模拟分权制的特点 n优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业 规模过大不易管理的问

7、题。 n缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成 考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企 业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明 显的缺陷。 17 六、矩阵制 职能 部门1 职能 部门2 职能 部门4 职能 部门3 甲产品（项目）小组 乙产品（项目）小组 丙产品（项目）小组 厂长 18 矩阵制特点 n矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏 弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围 绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种 组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 n优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织 或解散。 n缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理

8、困难。 19 七、立体的多维式组织结构 n这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形 势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式 。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维 （如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部， 是产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部 门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部 门，是地区利润中心。 20 21 其他组织结构 n除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在 进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础 的组织结构（team-basedstructure）、网络 结构（networkstructure）、无边界组织（ boundarylessorganization

9、）、学习组织（ learningorganization）等。 22 案例1 某公司A项目组织结构的选择 n某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、 生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括 32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以 上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器 、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万 元。 n根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务 以及相应的组织单元，见表3-5。 n表3-5项目的关键任务及组织单元 23 编编号项项目的关键键任务务相关的组织单组织单 元 A描述产产品的要求市场场部、研究 部 B设计设计 硬

10、件，做初步测试测试 研发发部 C筹备备硬件生产产生产产部 D建造生产线产线 生产产部 E进进行小批量生产产，及质质量和可靠性测试测试生产产部、质质保 部 F 编编写（或采用自己的）操作系统统 软软件开发发部 G测试测试 操作系统统质质保部 H 编编写（或采用自己的）应应用系统统 软软件开发发部 I测试应测试应 用软软件质质保部 J编编写所有文档，包括用户户手册 生产产部、软软件开发发 部 K 建立服务务体系，包括备备件、手册等 市场场部 L制定营销计营销计 划市场场部 M准备备促销销演示市场场部 24 n根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计 、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；

11、建立服 务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。 n此外，项目还需要下面一些支持子系统：设计软件 的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试 硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小 组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组 。 n这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小 组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组 的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计 的改善很有帮助。 25 n该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任 务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的 先进水平，A项目预计持续18-24个月，是目前 为止该公司投资最大的项目。 n问题： n针对A项目，该公司

12、的高层管理者应采 用什么类型的项目组织结构？ 26 n点评： n该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉 及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管 理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行 的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太 大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更 简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职 参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。 27 42 组织结构设计中的基本问题 n怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ n组织管理幅度为多少比较合适？ n职权在组织中如何进行分配比较好？ 28 一、部门化 n部门化：就是将组织中的工作和人员组变成可管理的 单位。

13、其根本目的在于有效地分工。 n企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位 目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据 的基础有下述几个方面。 n人数 n职能 n产品 n顾客 n地区 n过程 29 二、管理幅度 n管理幅度和组织层次的限制 法国管理咨询专家V.A.Graicunas在1933年 的研究报告RelationshipinOrganization 中推出了一个有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构 关系数。 30 二、管理幅度 n影响管理幅度的因素 1.领导的能力 2.下级的素质 3.授权的明确 4.计划的周全 5.政策的稳定 6.信息的

14、畅通 7.复杂的程度 8.组织的内聚力 31 三、组织中的权力分配 n集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素: 组织的规模;决策的性质;投资的结构;下级的素质 ;服务的要求;控制的进步; 32 三、组织中的权力分配 n直线权力和参谋权力 1直线权力 赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命 令的关系。 2参谋权力 参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直 线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性 、咨询性和建设性的。 3直线权力与参谋权力的关系 “参谋建议，直线命令” 33 4-3 组织结构设计的权变思想 n权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有 机的“

15、系统”。整个系统的能力有赖于每一个子 系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任 何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个 组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内 部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而 不同。 34 一、权变组织理论考虑的影响因素 n组织规模 n经营战略 n技术 n成员个性 n目标一致性 n系统状态 n决策层次 n环境稳定性 35 二、有效组织管理的基本原则 n目标一致 n集权与分权 n命令统一 n职权相称 n绝对责任 n专业化 n机构精简 n管理幅度合理 n具有弹性 n经济性 36 4-4 企业变革与发展 n任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必 须随着社会环境的变化而

16、变化。 n组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织 结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划 有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。 37 一、企业变革的原因 n（一）外部环境影响因素 n科学技术的进步；国家有关法律、法规的颁布 与修订；国家宏观经济调控手段的改变；国家 产业政策的调整与产业结构的优化；国际经济形 势的变化；国内经济形势及政治制度的变化； 国际外交形势及本国外交形势的变化；国际、国 内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。 n对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化 是促使组织变革产生的最重要动因。 38 n（二）内部环境影响因素 n管理技术条件的变化； n管理人员的调整与管理水平的提高； n组织运行政策与目标的改变； n组织规模的扩张与规模的发展； n组织内部运行机制的优化； n组织员工对工作的期望与个人价值观念的变 化 39 n西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现下 列情况之一时，就表明该组织需要变革： n1.决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致 常常坐失良机； n2.组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后 果； n3.组织的主要功能已无效或