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1、现代企业管理方法,教学课程设计,招聘与配置,国家人力资源培训,职业人成功的要素,态度 知识 技巧,第 一 节 (2-72) 员工素质测评标准体系的构建,个体差异原理,工作差异原理,人岗匹配原理,按照人适其事,事宜其人的原则,根据个体间不同素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性。,员工素质测评的基本原理,员工测评的基本假设:人的素质是有差异的,而且这种差异是客观存在的。,员工测评的假设:不同的职位具有差异性。包括工作内容、工作权责。术业有专攻。,二、员工素质测评的类型(2-74),1、选拔性测评 2、开发性测评 3、诊断性测评 4、考核性测评,员工素质测评的
2、主要原则(2-74) 一、客观测评与主观测评相结合 二、定性测评与定量测评相结合 三、静态测评与动态测评相互结合 四、素质测评与绩效测评相结合 五、分项测评与综合测评相结合,员工素质测评量化的主要形式(2-76) 一、一次量化与二次量化 二、类别量化与模糊量化 三、顺序量化、等距量化与比例量化 四、当量量化,员工测评与选拔活动的 中心与纽带素质测评标准体系,一、素质测评标准体系的要素 1、标准:测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。 2、标度:对标准的外在形式划分。 3、标记:对应于不同标度的符号表示。,职业道德测评指标范例,练习: 1、你认为营销人员应
3、该具备哪些素质与能力?请你设计一个关于营销人员的素质与能力测评指标体系。 2、请根据你设计的素质与能力测评指标体系,为各项指标确定一个权重。,测评标准体系的构成,横向构成,纵向构成,结构性要素,行为环境要素,工作绩效要素,测评内容,测评目标,测评指标,测评标准体系的类型 效标参照性标准体系:依据测评内容与测评标准而形成的测评标准体系,一般是对测评对象内涵的直接描述或者诠释。 常模参照性指标体系:对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。,品德测评法(2-84) 1、FRC品德测评法:事实报告计算机辅助的考核性品德测评法。其基本思路是借助计算机分析技术,从个体品德结构要素中确定一些基本要素,再从
4、基本要素中选择一些表征行为或者事实,然后要求被测评者就自己是否具备这些表征行为与事实予以报告。报告的方式可以是个别谈话,也可以是集体的问卷。 2、问卷法 3、投射技术,知识测评(2-85) 知识测评:对人们掌握的知识量、知识结构与知识水平的测量与评价。 能力测评 包括一般能力测评、特殊能力测评、 创造力测评、学习能力测评。,企业员工测评的实施步骤(2-86) 企业员工测评包括准备阶段、实施阶段、测评结果调整阶段、测评结果分析阶段。 一、准备阶段: 1、收集必要的资料 2、组织测评小组 3、制定测评方案 二、实施阶段 1、测评前的动员 2、测评时间和环境的选择 3、测评操作,企业员工测评的实施步
5、骤(2-86),三、测评结果调整阶段 1、分析引起测评结果出现误差的原因 2、测评结果处理的常用方法 3、测评数据处理 四、综合分析测评结果 1、测评结果的描述 2、员工分类 3、测评结果分析方法介绍,第二节 面试的组织与实施,面试的基本程序(一)面试前的准备阶段;了解应聘者的资料(确定面试的目的、选择面试考官、设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等)(二)面试开始阶段;消除应聘者的紧张情绪,从预料的问题开始发问,创造和谐的面谈气氛,有利于客观的了解。 (三)正式面试阶段;根据简历或申请表发现的问题,先易后难提出,并做好记录。,(四)结束面试阶段;询问应聘者是否有补充、修正的
6、问题、有分歧的问题不必急于下结论,可安排第二次面试,整理好面试记录。 (五)面试评价阶段;面试结束后,应根据面试记录表对应聘者进行评估。 1、评语式评估;是对应聘者的不同侧面进行深入的评价,能放映出每一个应聘者的特征。 2、评分式评估;是对每个应聘者相同的方面进行比较,拟补了评语式评估不能横向比较的缺点。,面试的环境布置(3-72) 1、物理环境2、位置安排3、颜色 面试的方法(3-73) 1、初步面试与诊断面试(从面试所达到的效果来看) 2、结构化面试和非结构化面试 面试的类型(2-100) 1、根据面试的标准化程度,分为结构化和非结构化面试;2、根据面试实施的 方法,分为单独面试和小组面试
7、;3、根据面试的进程分为一次性面试和分阶段面试;4、根据面试的题目分为情景性面试和经验性面试。,面试的发展趋势(2-100) 一、形式丰富多样 二、结构化面试成为面试的主流 三、提问弹性化 四、面试测评的内容不断扩展 五、面试考官专业化 六、面试的理论和方法不断发展。,四、面试常见的错误与改进(2-107) (一)面试目的不明确;介绍公司?考察 技能?介绍岗位? (二)不清楚合格者应具备的条件;是胜任工作的才能(知识、技能、能力和动力) (三)面试缺少整体结构;根据岗位工作要求列出提纲,问题完整划分等级。 (四)偏见影响面试;首因效应、感性对比效应、晕轮效应(以点代面)、录用压力。 (五)面试
8、问题设计不合理,五、面试的实施技巧(2-109) 1、充分准备 2、多听少说 3、灵活提问 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通,1、简历不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的 应聘者 7、关注特殊人员 8、慎重做决定 9、面试考官要注意自身的形象,员工招聘时应注意的问题(2-111),六、结构化面试的组织与实施(2-113) (一)结构化面试问题的类型:背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问
9、题、情景性问题、压力性问题、行为性问题。 (二)行为描述面试的内涵 1、行为描述面试的实质:用过去的行为预测未来的行为;识别关键性的工作要求;探测行为样本。 2、行为描述面试的假设前提:一个人过去的行为最能预测未来的行为;2、说和做是截然不同的。 3、行为描述面试的要素:情景、目标、行动、结果。,1、某企业需要招聘一位市场营销经理,下面是某求职者简历的部分内容: 19981999年A企业销售部营销助理,连续两次获得该企业销售冠军; 20002002年A企业销售部营销主管,产品销售额连续3年增长10%; 2003年至今B企业市场总监,成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。 依据这些情况介绍,人
10、力资源部决定对其进行面试。 请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者,才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况? 2、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或者障碍。请简单说明应该采取哪些措施来解决这些问题。,(1)应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节,来判断应聘者的能力,而不要轻信应聘者自己的评价。 (2)在设计面试问题时应采用STAR面试法,即背景(situation)、任务(task)、行动(action)和结果(result): 背景:要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境,如外部市场大环境,企业的状况、产品的特点等,还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是
11、什么? 任务:在当时背景下承担的主要任务是什么,扮演什么角色。 行动:了解应聘者为了完成任务,做了哪些具体工作,每项工作的具体内容是什么,即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 结果:如果应聘者的回答是理论的、含糊的,或者仅仅是某种观点,而与行为无关时,面试考官可以通过追问或插问的方式,以获得与行为有关的回答。 (第二问参考教材第一章有关内容),面试问话提纲,面试问话提纲,1、许多民营企业都经历了由盛而衰的过程,请分析原因? 2、请分析人才高消费的能力,一家做市场策划的合资咨询公司招聘高层管理人员,9名优秀应聘者经过初试,从上百人中脱颖而出,闯进了由公司老总亲自把关的复试。老总看过这9个
12、人的详细资料和初试成绩后,相当满意。然而,此次招聘只能录取3个人,所以,老总给大家出了最后一道试题。 老总把这9个人随机分为甲、乙、丙三组。指定甲组的3人去调查本市婴儿用品市场,乙组的3个人调查妇女用品市场,丙组的3个人调查老年人用品市场。老总解释说:“我们录取大家是来搞市场研发的,所以,你们必须对市场有敏锐的观察力。让大家调查这些行业,是想看看大家对一个新行业的感应能力。每个小组的成员务必全力以赴!”临走的时候,老总补充道:“为避免大家盲目开展调查,我已经叫秘书准备了一份相关行业的资料,走的时候自己到秘书那里去取。” 两天后,9个人都把自己的市场分析报告送到了老总那里。老总看完后,站起身来,
13、走向丙组的3个人,分别与之一一握手,并祝贺道:“恭喜3位,你们已经被本公司录取了!” 面对大家疑惑不解的表情,老总不紧不慢地说:“请大家打开那天我叫秘书给你们的资料,互相看看。”原来,每个人得到的资料都不一样,甲组的三人得到的分别是本市婴儿用品市场过去、现在和将来的分析,其他两组的也类似。老总说:“丙组的3个人很聪明,互相借用了对方的资料,补全了自己的分析报告。而甲、乙两组的6个人却各自行事,互不联系,自己做自己的,使得报告内容很片面。” 问题: (1)除了个人能力外,公司在招聘中还应该注意什么问题? (2)公司应该采取什么措施来提高员工(如甲乙两组)的这种意识?,(1).从以上的案例来看,除
14、了个人能力,公司在招聘中还应该注意团队合作的精神。这家公司是从事市场开发的,对于市场策划、市场开发这类性质的工作来说,实现资源共享,成员之间的相互配合与协作具有特别的重要作用。市场研发除了要对市场有敏锐的观察力,公司需要员工要有较强的团队合作能力。对一个市场的开发不是仅仅靠一个人独立完成的,或许你的个人能力很强,但毕竟个人力量是有限的,而且花费的时间较长,可能没有等到你的研发成果出来同待业的市场研发产品已面市了,那么就会使公司变得很被动,丙组的三个人正是充分发挥了他们这个“小团队”的力量,互借了对方的资料,补全了自己的分析报告,最终被公司录用。如果像甲乙组一样积压自为战,一个团队就推动了应有的
15、意义,个人目标与组织目标得不到统一,这是与企业的利润最优化目标相违背的。 (2).甲乙两组6个人的表现为积压自行事、互不联系,自己做自己的最终使得报告内容很片面。如果单从他们每个人的角度看,他们的行为是可以理解的,毕竟大家互相都是竞争对手,每个人心里都会有私心,都希望自己的报告要比其他人的报告写得更精彩,所有这些心理因素促使了他们的行为。但从公司选人的角度,这是他们不愿看到的现象。如果公司每个员工都只顾自己利益不顾整体利益,何来公司的发展?那么怎样提高员工的这种意识呢?建议如下: 1).公司应该注重企业文化培养和组织团队建设,为企业员工营造一个良好的文化环境氛围,使员工能够树立团队合作的理念,
16、彼此协作,实现知识共享,使资源得到最优化配置,从而为企业目 标的实现创造良好的价提条件。 2).公司可以不定期地以部门为单位,组织员工进行一些促进团从合作的活功,让员工身临其境地感受到 团队合作精神的重要性。 3).公司期举办关于团队合作精神的理念培训。通过培训提高员工协作意识,促进组织团队建设,从而确 保组织高效运作。 4).公司可以定期举行类似这次招聘中的测试,通过测试经理们可以了解界些员工在团队合作精神方面仍 做得不够,而员工也可以清楚地了解列自己的不足,以便于今后的改善,起到信息反馈的作用。 5).建立一套系统的针对整个团队而不是针对单个成员的绩效考评体系,从而激励团队成员更有效地发挥 团结协作的精神,确保组织目标的完成,基于选拔性素质模型的结构化面试步骤 一、构建选拔性素质模型(2-115) 二、设计结构化面试提纲 三、制定评分标准及等级评分表 四、培训结构化面试考官,提高结构化面试的信度和效度。 五、结构化面试及评分 六、决策,无领导小组讨论的组织与实施(2-125) 一、无领导小组讨论的概念:由一定数量的一组被评人(6-9),在规定时间内(约一小时)就给定的问题进行讨论,