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1、招聘及面试技巧The Professional Recruitment and Selection Skill,人才发展部 闫 莉,课程提纲,招聘如何给企业带来竞争优势 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘流程控制 结构化面试的主要技巧及实践 如何进行高效率及准确率的面试 招聘与面试中常见误区及避免方法 离职管理,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率 吸引合格的人选 提高生产率 减少培训成本 通过提供现实的工作预览来降低流失率,职能职权 VS 直线职权,直线职权 直线或阶梯状 （纵向管理） 职能职权 调查、研究、分析、协助、建议等 （横向管理）,HR VS 直线经理,HR 规划招聘过程 实
2、施招聘过程 评价招聘过程,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息,直线经理,招聘规划流程,步骤1：识别工作空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班 工作重新设计 防止跳槽,临时/租用/承包,内部外部,招聘,核心,应急,步骤5：约见候选人,步骤4：通知目标群体,步骤3：辨认目标整体,离职规律,2 周 （环境不适应） 3 月 （工作内容，人际关系） 2 年 （个人职业发展，成长需求）,保留有潜力员工,晋升 转岗 职责范围扩大 工作内容丰富化 感觉被关注，被重视，被需要,招聘中的误区,思维定式（刻板印象） 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权错误,组织冰山,表面形式（公
3、开的） 目标、技术、架构 财政、资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的） 态度、交往模式 群体作用 个性、冲突,选才：HR VS 直线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施测试 取证 参与选用决策 给一线经理以适当的培训及提供咨询,直线经理 确定所需的能力 评估候选人 做选用决策,选才所包括的内容,求职申请表 基础、技能、 心理测试 结构化面试 取证,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤（结构化面试计划） 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,PA
4、RT ONE：,行为表现和面试相接合,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人 过去 曾做过、经历过的 事实,例子？,STAR方法,情景 Situation,行动 Action,目标 Target,结果 Result,STAR面试设计,职位围度,设计问题,回答,判断,事实？谎言？,事实： 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致,谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上 迟疑 倾向于夸大自我（我是 最好的之一） 语言流畅，但象背书,非言语的行为表现？,通过面部表情、姿势、手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神 身体姿势 手势 面部表
5、情,有效的 可疑的,罗马不是一天建成的,PART TWO,面试的目标和围度,销售代表,目标,围度,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准,指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说明书,PART THREE,准备面试的步骤 （结构化面试计划） Failure to prepare is the prepare for failure,面试准备,结束面试,结构化面试,寒暄并开始面试,面试准备,至少1015分钟的准备时间（准备什么？ 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（STAR）和 评估的尺度 确保私密性，减少干扰 （怎
6、样做？）,PART FOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示,问能获得行为表现的问题,再次重申,行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现,行为表现问题的种类,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,GOOD？POOR？,请描述一个你过去处理的很困难的事情 结果是什么？ 比如说？ 那么你说的是？ 告诉我你最近觉得无事可做的时候？ 你上次和客户意见相悖时是怎样做的？,你喜欢一直很忙，是吗？ 你认为团队精神是怎么样的？ ？ ？,问题样本-团队合作,你经常发
7、现自己处于少数人的一边，却不得不顺应大多数人的决定吗？ 当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展工作的？ 你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的？ 你参与的最有挑战性的合作项目是哪次？你在其中起什么作用？ 你认为良好的合作需要哪些原则，你是如何实践这些原则的？,问题样本-沟通,描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？ 你曾帮助过别人增加相互间的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？ 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？ 你怎样使别人消除顾虑和你交谈？,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们记住 所有候选人的所有信息！,做笔记
8、时的注意事项,在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基！,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实、忽略 整个全景 处理信息不当,掌握面试速度,当候选人：,谈得太多？ 过于犹豫不决？ 不专注于行为表现的事例？ 想不出关于过去的例子？,您的高见？,维护候选人的自尊,好处？,？ ？ ？,太棒了！,？ ？ ？ ？,若做不好 潜在的威胁,哼！,维护候选人的自尊,维护自尊,
9、重新导入正轨,称赞,事后建立的良好关系,事先建立的良好关系,称赞,意识到你的非语言性暗示,好处？,？ ？ ？,当你：,赞许候选人提供了你需要的信息 暗示候选人离题了或不同意他的想法 你的思想无法集中,PART FIVE,怎样做可靠的总结评估,评估程序,组织整理你的笔记 确定你衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的 长短处 打分,评估中的陷井,晕轮效应,真空里的答案,忽视相关信息,首因/近因效应,像我,盲点,使用不相关的信息,相比错误,离职管理,合同期的管理方法 业绩考核,委以虚职 职位分立 消减权力 工资手段 累积小过失,淘汰办法,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺 杂个人恩怨 淘汰面不宜过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失,离职面谈时应注意,牢记：员工并没有义务接受离职面谈 面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面谈中有偏见或被攻击，他情愿歪曲事实或一言不发。 面谈者应避免问：,太另人难堪的问题 私人化的问题 要求被面谈者批评他的 经理或同事的问题,祝你成功！GOOD LUCK！,
