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1、招聘及面试技巧The Professional Recruitment and Selection Skill,人才发展部 闫 莉,课程提纲,招聘如何给企业带来竞争优势 招聘中HR与部门经理的具体分工 招聘流程控制 结构化面试的主要技巧及实践 如何进行高效率及准确率的面试 招聘与面试中常见误区及避免方法 离职管理,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率 吸引合格的人选 提高生产率 减少培训成本 通过提供现实的工作预览来降低流失率,职能职权 VS 直线职权,直线职权 直线或阶梯状 (纵向管理) 职能职权 调查、研究、分析、协助、建议等 (横向管理),HR VS 直线经理,HR 规划招聘过程 实
2、施招聘过程 评价招聘过程,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息,直线经理,招聘规划流程,步骤1:识别工作空缺,步骤2:确定如何弥补空缺,不新雇人,加班 工作重新设计 防止跳槽,临时/租用/承包,内部外部,招聘,核心,应急,步骤5:约见候选人,步骤4:通知目标群体,步骤3:辨认目标整体,离职规律,2 周 (环境不适应) 3 月 (工作内容,人际关系) 2 年 (个人职业发展,成长需求),保留有潜力员工,晋升 转岗 职责范围扩大 工作内容丰富化 感觉被关注,被重视,被需要,招聘中的误区,思维定式(刻板印象) 忽视情绪智能 寻找“超人” 反应性方法 授权错误,组织冰山,表面形式(公
3、开的) 目标、技术、架构 财政、资源,技巧与能力,内在形式(隐蔽的) 态度、交往模式 群体作用 个性、冲突,选才:HR VS 直线经理,HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施测试 取证 参与选用决策 给一线经理以适当的培训及提供咨询,直线经理 确定所需的能力 评估候选人 做选用决策,选才所包括的内容,求职申请表 基础、技能、 心理测试 结构化面试 取证,面试技巧内容介绍,行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 准备面试的步骤(结构化面试计划) 有效的面试技巧 怎样做可靠的总结评估,收集集中的,与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的,准确的评估,非常有价值,相对准确的面试,PA
4、RT ONE:,行为表现和面试相接合,什么是行为?,过去的行为能预见将来,行为是一个人 过去 曾做过、经历过的 事实,例子?,STAR方法,情景 Situation,行动 Action,目标 Target,结果 Result,STAR面试设计,职位围度,设计问题,回答,判断,事实?谎言?,事实: 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致,谎言: 很难一针见血 明显在举止上或言语上 迟疑 倾向于夸大自我(我是 最好的之一) 语言流畅,但象背书,非言语的行为表现?,通过面部表情、姿势、手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息,非言语行为表现的重要线索,眼神 身体姿势 手势 面部表
5、情,有效的 可疑的,罗马不是一天建成的,PART TWO,面试的目标和围度,销售代表,目标,围度,部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准,指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说明书,PART THREE,准备面试的步骤 (结构化面试计划) Failure to prepare is the prepare for failure,面试准备,结束面试,结构化面试,寒暄并开始面试,面试准备,至少1015分钟的准备时间(准备什么? 浏览候选人的简历(浏览什么?) 熟悉围度,要问的问题(STAR)和 评估的尺度 确保私密性,减少干扰 (怎
6、样做?),PART FOUR,有效的面试技巧,专业的面试技巧,问能获得行为表现的问题 做完整的关于行为表现的记录 倾听时全神贯注 掌握面试的速度 维护候选人的自尊 意识到你的非语言性暗示,问能获得行为表现的问题,再次重申,行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现,行为表现问题的种类,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,GOOD?POOR?,请描述一个你过去处理的很困难的事情 结果是什么? 比如说? 那么你说的是? 告诉我你最近觉得无事可做的时候? 你上次和客户意见相悖时是怎样做的?,你喜欢一直很忙,是吗? 你认为团队精神是怎么样的? ? ?,问题样本-团队合作,你经常发
7、现自己处于少数人的一边,却不得不顺应大多数人的决定吗? 当你的团队工作受阻时,你是如何帮助它进展工作的? 你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的? 你参与的最有挑战性的合作项目是哪次?你在其中起什么作用? 你认为良好的合作需要哪些原则,你是如何实践这些原则的?,问题样本-沟通,描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗? 你曾帮助过别人增加相互间的沟通理解吗?你怎样做的?为什么要这样做? 你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么?你做的怎么样? 你怎样使别人消除顾虑和你交谈?,做完整的关于行为表现的记录,我们的记忆力不足以让我们记住 所有候选人的所有信息!,做笔记
8、时的注意事项,在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录,但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完,可用短时间记完 不要犹豫不定,左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是进行有效面试的根基!,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实、忽略 整个全景 处理信息不当,掌握面试速度,当候选人:,谈得太多? 过于犹豫不决? 不专注于行为表现的事例? 想不出关于过去的例子?,您的高见?,维护候选人的自尊,好处?,? ? ?,太棒了!,? ? ? ?,若做不好 潜在的威胁,哼!,维护候选人的自尊,维护自尊,
9、重新导入正轨,称赞,事后建立的良好关系,事先建立的良好关系,称赞,意识到你的非语言性暗示,好处?,? ? ?,当你:,赞许候选人提供了你需要的信息 暗示候选人离题了或不同意他的想法 你的思想无法集中,PART FIVE,怎样做可靠的总结评估,评估程序,组织整理你的笔记 确定你衡量哪些围度 总结候选人在每个围度的 长短处 打分,评估中的陷井,晕轮效应,真空里的答案,忽视相关信息,首因/近因效应,像我,盲点,使用不相关的信息,相比错误,离职管理,合同期的管理方法 业绩考核,委以虚职 职位分立 消减权力 工资手段 累积小过失,淘汰办法,淘汰处理注意的几个原则,不能不教而诛 尽量不伤害其自尊心 不要全盘否定 不要掺 杂个人恩怨 淘汰面不宜过大 不要以罚代管 不宜理论细节 不要激化矛盾 尽量弥补精神和物质损失,离职面谈时应注意,牢记:员工并没有义务接受离职面谈 面试者应始终保持客观态度。如果员工感到离职面谈中有偏见或被攻击,他情愿歪曲事实或一言不发。 面谈者应避免问:,太另人难堪的问题 私人化的问题 要求被面谈者批评他的 经理或同事的问题,祝你成功!GOOD LUCK!,