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1、第5章供应链整合,主要内容,不同的供应链战略:推动、拉动、推-拉式战略 供应链战略选择的框架模型 互联网对供应链整合的影响 有效的配送策略,传统模式:推动式战略,生产决策基于长期预测 订货决策基于库存和预测 推动式战略面临的问题: 无力应对需求模式的变化 过时库存 牛鞭效应: 过量库存 生产变动性更大 服务水平低,新的模式:拉动式战略,生产是需求驱动的 生产与配送和真实的客户需求相匹配 厂家对具体的订单做出反应 拉动式战略导致: 更短的提前期(预期更准确) 降低了生产商和零售商的库存水平 降低了系统的变动性 更好地应对市场变化 但是: 难以利用规模经济 不是在所有情况下都适用(当提前期不太可能
2、随需求信息而缩短),推拉式系统,推动式系统的优势是什么? 拉动式系统的优势是什么? 有没有一种系统具备两种系统的优势?,新型的供应链模式,从推动式系统转换. 生产决策基于预测 到推拉式系统,推拉式供应链,供应链时间线,客户,供应商,新型的供应链模式,从推动式系统转换. 生产决策基于预测 到推拉式系统 供应链的开始部分基于长期预测 例如,零部件库存可以根据预测补充 供应链的后面阶段基于实际的客户需求 例如,装配按实际订单进行,考虑两个PC生产商,根据库存生产 预测需求 购买部件 装配计算机 观察需求,如果可能就满足需求 传统的推动式系统,根据订单生产 预测需求 购买部件 观察需求 装配计算机 满
3、足需求 推-拉式系统,推拉战略,推拉式系统利用了预测规则的优点: 预测总是不准确的 预测时期越长,结果越差 汇集预测更准确 风险分担概念 延迟区分是另一个例子 考虑贝纳通运动衫的生产,最好的战略是什么?,I Computer,II,IV,III,选择最佳的供应链战略,需求不确定性高应采用拉动式战略 规模经济重要应采用推动式战略 不确定性高 / 规模经济不重要,如计算机产业,应采用拉动式战略 不确定性低 / 规模经济重要,如食品业,应采用推动式战略 需求稳定 降低运输成本很重要 拉动式战略不适用,选择最佳的供应链战略,不确定性低而规模经济不重要(大批量书籍和光盘) 推动式战略和推拉式战略最适用
4、不确定性高而且规模经济很重要 如家具行业 如何在生产中采用拉动战略而在运送中采用推动战略? 这是一个推拉式系统吗?,特征和技巧,原材料,客户,拉动,推动,不确定性低 提前期长 成本最小化 资源配置,不确定性高 周期短 服务水平 响应,确定推拉边界,推动部分: 不确定性相对低 规模经济很重要 提前期长 复杂的供应链结构 因此: 管理者以预测为基础是恰当的 关注成本最小化 通过有效的资源配置实现供应链最优化 拉动部分: 不确定性高 供应链结构简单 提前期短 因此: 对实际需求做出反应非常重要 关注服务水平 灵活性与响应方式,供应链不同部分需要不同的流程,推动部分要求: 供应链计划流程 长期战略 拉
5、动部分要求: 订单履行流程 客户关系管理 在边界处建立缓冲库存: 供应链计划的结果 订单履行过程的输入,确定推拉边界,互联网的影响期望很高,期望电子商务(E-business)能够: 降低成本 提高服务水平 增加灵活性 增加利润,事实上很困难,A的例子(实例5.8) 成立于 1995年,大多数人互联网购物的第一选择 1996年:销售额1600万美元,亏损600万美元 1999年:销售额16亿美元,亏损7.20亿美元 2000年:销售额27亿美元,损失14亿美元 2001年第4季度:利润5000万美元 总债务:22亿美元 Peapod 公司的例子(实例5.7) 成立于1998年 140,000名
6、顾客,最大的网上杂货店 1999年收入增长3倍达到7300万美元 2000年第1季度:销售2500万美元,损失800万美元,事实上很困难,F 成立于1999年,有上千种产品(实例5.6) 2000年前9个月销售2200万美元 每月有超过1,000,000访问者 2000年11月6日宣布破产 物流成本过高(运输成本),事实上很困难,戴尔计算机的例子(实例5.9): 戴尔计算机公司在1988年至1996年的股东价值增长了3000%,什么是电子业务(E-business)?,电子业务是由网络技术支持的一系统业务模式和过程,重点在于提高扩展型企业的绩效 电子商务(E-commerce)是通过电子方式进
7、行主要交易的能力 电子商务是电子业务的一部分 网络技术是业务模式转变的驱动力 电子业务的目标是针对扩展型企业: 组织内部的 B2C业务 B2B业务 网络对供应链绩效的影响巨大(推拉推-拉),书籍销售行业,从推动式系统. 巴诺书店 .转到拉动式系统 A,1996年至1999年 没有库存,通过Ingram满足大多数需求 为什么? 而最终转向推拉式系统 A,1999年至今 7个仓库,300万平方英尺 为什么要转变? 利润、服务等 数量增长,直接面向消费者:成本权衡,产业标杆:配送中心的数量,Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis LogicTools,Avg. # o
8、f WH,3,14,25,Pharmaceuticals,Food Companies,Chemicals,- High margin product - Service not important (or easy to ship express) - Inventory expensive relative to transportation,- Low margin product - Service very important - Outbound transportation expensive relative to inbound,日用杂货业,从推动式系统. 超市的供应链 .转
9、到拉动式系统 Peapod,1989年至1999年 在商店中存货(从最近的商店拿货) 缺货率达8%至10% 并最终转向推拉式系统 Peapod,1999年至今 专用库存允许风险分担 缺货率低于2%,在线杂货店的挑战,运输成本 客户密度 非常短的订货周期 小于12个小时 难以在成本上竞争 必须提供一些附加价值,如方便 推拉式战略合适吗?,购物者少于30万人,Source: D. Ratliff,新型的家庭杂货店, 零售商的在线窗口 在线杂货店从商店里挑选货物 客户可以在商店挑选货物或支付递送费用,零售业,实体公司(钢筋+水泥)建立虚拟零售店 沃尔玛、凯马特、巴诺、Circuit City 一种有
10、效的方法 混合存货战略 大批量 / 速动商品在本地存货(推动式战略) 小批量 / 慢动商品在线购买(集中库存风险分担,推-拉战略),电子执行,战略如何改变? 互联网和相关的新的供应链形式改变了订单履行的策略: 从集装箱到单件运输 从运送到相对数量较少的商店到个体最终用户,互联网对订单履行策略的影响,电子业务的机遇,降低设施成本 取消零售 / 配送点 降低库存成本 应用风险分担概念 集中化库存 延迟产品差异化 利用动态定价战略提高供应链绩效,电子业务的机遇,供应链清晰可见 减弱牛鞭效应 降低库存 提高服务水平 更好地利用资源 改进供应链绩效 提供关键绩效指标 出现不正常时能够识别并发出警告 根据
11、全局供应链数据制定计划,配送战略,仓库 直接运输 不需要配送中心 降低了提前期 “更小的卡车”,导致运输成本上升 没有风险分担效应 直接转运,直接转运,1979年(实例5.13) 凯玛特拥有1891个商店,每个商店的年平均收入为725万美元 沃尔玛在南方是一个小零售商,只有229家商店,每家商店的年平均收入低于350万美元 10 年后 沃尔玛拥有: 所有折扣零售商中最高的每平方英尺销售额 所有折扣零售商中最高的库存周转率 所有折扣零售商中最高的运营利润 今天,沃尔玛是全球最大的利润最高的零售商 而凯玛特呢?,沃尔玛为何能取得如此巨大的成功,关注满足客户的需求 当客户有需求时,它能在恰当的时间和
12、地点提供相关的商品 成本结构使其可以制定竞争性的价格 这是通过由公司补充库存实现的,这是其战略的核心 沃尔玛采用了一种被称为直接转运的物流技术 商品不断地运到仓库,然后直接分配到各个商店,而不形成库存 这一战略显著地降低了沃尔玛的销售成本,使其能够为客户提供每日低价,直接转运的特点,商品在仓库中最多停留48小时 直接转运节省了库存和处理费用 沃尔玛通过直接转运递送其85%的商品,而凯玛特只有50% 商店的销售自动触发商品的订单,系统特性,非常难以管理 需要先进的信息技术。为什么?需要什么样的技术? 沃尔玛的所有配送中心、供应商和商店都通过网络连接在一起,以保证订单的处理和执行时间以小时计 沃尔玛拥有一个私有卫星通信系统,向其所有的销售商发送销售点数据,使他们清楚地知道商店的销售情况,系统特性,需要快速响应的运输系统。为什么? 沃尔玛拥有一个2000辆卡车的运输队为19个仓库服务 这使其能做到: 在48小时内将货物从仓库运到商店 平均每周向商店供两次货,配送战略,转运,为了满足一些应急需要,在供应链同一层次上的不同组织间进行的产品运输。 这样做的价值是什么? 需要什么工具? 采用分散化系统会如何?,演讲完毕,谢谢观看!,