[键入文字]人力资源管理师〔三级〕〔第三版〕简答题 第三章 培训与开发一、简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点1、培训需求分析的概念：就是在方案与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训内容的过程2、培训需求的调查与确认〔1〕提出需求意向〔2〕需求确认〔进行两方面的分析：排他分析、因素确认〕〔3〕需求确认3、培训需求分析的技术模型有哪些？〔1〕Goldstein组织培训需求分析模型〔2〕培训需求循环评估模型〔3〕前瞻性培训需求模型〔4〕三维培训需求分析模型〔1〕Goldstein组织培训需求分析模型：指出培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析三方面着手，综合分析培训环境及相关因素，考虑培训需求分析原因或“压力点〞其中组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人的主观特征方面的分析〔2〕培训需求循环评估模型：是对于员工培训需求提供一个连续的反响信息流，以用来周而复始地估计培训需求，在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。
优势：A、从组织整体到员工个人全面分析培训需求，防止发生遗漏；B、它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动〞缺乏：工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与〔3〕前瞻性培训需求评估模型特点：在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，以便为未来开展做准备，其中包括企业开展和员工个人职业开展优势：A、它建立在未来需求的基点上，使培训工作变被动为主动，更具战略意义；B、可充分考虑企业开展目标与个人职业开展规划的有效结合，为组织与个人开展准备一个结合点，这是开发，鼓励员工以培养员工对组织有归属感的有效手段该模型的局限性：A、这种评估模型是建立在未来的基点上，预测的准确度难免出现偏差B、对培训的深度、广度也较难把握 C、在使用该模型时，如果不把员工职业开展与企业开展结合好，员工接受培训后，在组织中无从发挥其才学技能，有可能“跳槽〞，因此，这种评估模型适用于那些企业未来需要的高层管理和技术人才〔4〕三维培训需求模型：是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法优点：能够更客观准确地分析出被测者的培训需求，将员工与员的培训需求层次分开，解决了目前企业普遍存在的培训内容单一的问题，能够为后期制订培训方案提供更精确的依据缺点：操作比拟复杂，本钱比拟高适合于企业中高层管理者，包括一些核心员工的培训需求分析中应用。
二、培训工程设计的原那么和培训工程规划的内容、基于培训需求分析的培训工程设计程序和培训工程的管理和开发1、培训工程设计的原那么〔1〕因材施教的原那么〔2〕鼓励性原那么〔3〕实践性原那么〔4〕反响及强化性原那么〔5〕目标性原那么〔6〕延续性原那么〔7〕职业开展性原那么2、培训工程规划的内容：〔1〕培训工程确实定〔2〕培训内容的开发〔3〕实施过程的设计〔4〕评估手段的选择〔5〕培训资源的筹备〔6〕培训本钱的预算3、基于培训需求分析的培训工程设计程序〔1〕明确员工培训目的〔2〕对培训需求分析结果的有效整合〔3〕界定清晰的培训目标〔4〕制订培训工程方案和培训方案〔5〕培训工程方案的沟通和确认界定明确的培训目标的具体要求：〔1〕培训的目标应解决员工培训要到达什么样标准的问题〔2〕将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化〔3〕培训的目标要能有效地指导培训者和受训者一个完整的培训方案应当包括哪些根本要求：〔1〕培训目标对受训者传达的意图，包括：①受训者在培训后应该表现出行为②受训者经过培训应该表现出的工作业绩③评估培训后产生业绩的标准〔2〕组织对受训者的希望包括①组织希望受训者在培训结束后能够做什么②组织希望受训者在哪些特定情况下表现出哪些行为③组织希望受训者的业绩到达什么标准〔3〕受训者如何将培训工程要求与自身情况结合。
培训方案的内容〔1〕培训目的〔2〕培训目标〔3〕受训人员和内容〔4〕培训范围〔5〕培训规模〔6〕培训时间〔7〕培训地点〔8〕培训费用〔9〕培训方法〔10〕培训师4、培训工程的开发与管理〔1〕培训工程材料的开发〔2〕进行培训活动的设计与选择〔3〕建立和培养内部培训师队伍〔4〕统筹协调培训活动〔5〕实现培训资源的共享〔6〕建构配套的培训制度与文化培训工程材料包括：〔1〕课程描述〔2〕课程的具体方案〔3〕学员用书〔4〕培训师教学资料〔5〕小组活动设计与说明培训课程方案：〔1〕培训目标或成果〔2〕目标学员〔3〕培训师和学员应具备的资格条件、〔4〕时间分配、〔5〕课程纲要〔6〕培训活动安排〔7〕辅助材料〔8〕前期准备〔9〕培训环境布置〔10〕具体培训内容〔11〕培训效果评估统筹协调培训活动应该从哪些着手？〔1〕制定系统内开展培训的指导性意见〔2〕制订年度培训方案〔3〕了解和掌握各部门的培训情况内部培训资源：〔1〕标准化培训产品〔2〕培养企业内部培训师〔3〕经理人作为培训资源〔4〕成立员工互助学习小组外部培训资源：〔1〕专业培训公司〔2〕咨询公司〔3〕商学院校构建配套的培训制度与文化：〔1〕建立配套制度，标准企业人员培训流程〔2〕建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性的培训，防止重复培训和无效培训〔3〕建立培训奖惩制度和鼓励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩〔4〕建立培训时间保证制度，保证企业培训活动系统化、标准化地开展和推进〔5〕营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。
培训工程的设计与管理应注意的问题〔1〕系统动态地对培训需求进行分析〔2〕培训工程的设计应充分考虑员工自我开展的需要三、简述培训有效性评估的含义、作用、内容，培训效果评估的一般程序1、培训有效性评估是指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助作出选择、使用和修改培训工程的决策2、从企业培训的一般角度，培训评估的作用〔1〕对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求〔2〕考察受训人知识技术能力提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身〔3〕找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进今后的培训〔4〕发现新的培训需求，从而为下一轮的培训提供重要依据〔5〕检查出培训的费用效益〔6〕客观地评价培训者的工作〔7〕对管理者决策提供所需的信息3、从企业培训的战略角度看培训评估的作用〔1〕从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高、统一的、具有战略意义的培训目标来对培训有效性进行指导，同时也是对组织和部门行为进行约束和鼓励，此时的培训目标已经成为组织目标的一局部，而不再仅是培训部门的部门目标只有这样才能驱使组织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是站在同组织战略相互联结和整合的、持续改进的过程的角度进行评估。
〔2〕只有在企业战略的角度下，才能使内部不同的成员看到目标的一致性，才能共享资源和信息，才能够克服在进行培训有效性评估中的障碍4、培训有效性评估的内容：〔1〕认知成果〔2〕技能成果〔3〕情感成果〔4〕效果性成果〔5〕投资性收益5、培训的有效性信息类型〔1〕培训及时性〔2〕培训目标设定的合理性〔3〕培训课程设置与培训内容安排的适用性〔4〕培训教材的选用与开发〔5〕培训教师的选派〔6〕培训时间的安排〔7〕培训场地的选定〔8〕受训群体的选择〔9〕培训形式的选择〔10〕培训组织与管理状况四、简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实施的程序，以及投资回报率计算分析方法1、培训效果评估的一般程序〔1〕评估目标确定〔2〕培训方案制订〔3〕评估方案实施〔4〕评估工作总结2、评估目标确实定：包括培训评估是否开展、进行培训评估的可行性分析、确定培训评估的工程、确定培训评估的目标3、评估方案的制订包括：培训测评的价值分析、培训评估的工程及目的、培训评估的时间、地点和人员、培训评估的方法、标准和步骤、培训评估的分工与合作、培训评估报告撰写与反响等4、培训有效性评估的方法：〔1〕观察法〔2〕问卷调查法〔3〕测试法〔4〕情境模拟测试〔5〕绩效考核法〔6〕360度考核〔7〕前后对照法〔8〕时间序列法〔9〕收益评价法5、培训有效性评估的技术〔1〕泰勒模式〔2〕层次评估法〔3〕目标导向模型法6、泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否到达培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式泰勒模式的评价步骤〔1〕确定教育方案的目标〔2〕根据行为和内容对每个目标加以定义〔3〕确定应用目标的情景〔4〕确定应用目标情景的途径〔5〕设计取得记录的途径〔6〕决定评定方式〔7〕决定获取代表性样本的方法泰勒模式的特点：以目标为中心，结构紧密，具有方案性。
它从目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反响信息修改目标，比拟简单易行泰勒模式在教育评估理论中有重要的地位，主要用于学生评估缺点：〔1〕没有对目标本身进行评估；〔2〕注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；〔3〕重视结果评估，无视过程评估，不能得到及时的反响；〔4〕目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见7、层次评估有：柯克帕特里克四级评估、菲利普斯五层评估模式、考夫曼五层评估模式层次评估的特点：〔1〕层次清楚，对培训效果的评估由易到难，循序渐进〔2〕定性与定量分析方法相结合〔3〕其中的多层次评估法把培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估上来层次评估法的奉献：〔1〕把培训效果具体化、形象化、分为假设干层次，使培训效果进行有效评估成为可能；〔2〕菲利普斯五层评估模式与Kenney和Reid的五层评估模式在柯氏四级评估模式的根底上不断完善使评估的层次更加全面，更具有说服力层次评估法的缺乏之处：〔1〕评估体系中考虑的因素不够全面，因素确实定带有一定的主观性〔2〕数据的取得是根据单个人的描述取得的，但是每个人的理解又有不同，容易造成混乱〔3〕不能把各个层次形成一个有机的整体。
8、柯克帕特里克四级评估模式：将培训效果分为四层次：反响层面、学习层面、行为层面、结果层面层面标准重点问题第一层面反响受训者满意程度受训者喜欢该工程吗？课程有用吗？他们有些什么建议第二层面学习知识、技能、行为方式方面的收获受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高第三层面行为工作中行为的改进培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了培训中学到的知识第四层面结果被培训者获得的经营业绩组织是否因为培训经营得更好了一级评估：又叫反响评估，指评估学员对课程的满意程度一级评估的内容：〔1〕对培训者的满意〔2〕对培训管理过程的满意〔3〕对测试过程的满意〔4〕培训工程的效用〔5〕对课程材料的满意〔6〕对课程结构的满意一级评估的时间：培训当场或课程一结束一级评估的方式：问卷调查，有时也有抽样访谈二级评估：又叫反响评估，学习反映受训者对培训内容的掌握程度，它主要测定学员对培训的知识、态度、技能方面的了解与吸收程度二级评估的方式：书面测验、模拟情境、操作测验、学前学后比拟、现场测试、笔试、设定基准分的测评、能力测评二级评估的时间：培训现场或培训结束这后二级评估的内容：培训课程中所涉及的知识、技能、态度三级评估：又称行为评估，反映受训者将培训所学运用到工作中并改变工作行为的程度，是学习在工作中的转。