华电集团精益化管理方案 积极革新，细化设备管理 1、突破传统理念，进一步深入点检定修管理不断完善设备点检定修管理体系，引入系统的思想，将以安全为主导的点检理念，转变到以系统经济性为主导、以安全性为边界条件的点检定修新理念上来 不断推动定修的标准化、精细化管理，严格目标管理、过程控制，保持修前设备状态评估，修后评价，做到应修必修，修必修好，实现设备状态可控、再控 同时对点检人员进行绩效考核管理，通过一年两次的绩效、考试、测评，对点检员工作及工作效果进行综合评定，点检绩效与岗级评定、竞争上岗挂钩实施以来在激发点检人员工作积极性方面取得效果显然 2、深入设备缺陷管理，以零缺陷为目标，努力打造本质安全型企业 积极展开降低缺陷工作一直是张家口发电厂促本质安全的一项重点工作，为强化缺陷管理，提升机组可靠运行水平，按照“五确认，一兑现〞的工作方法，成立韩旭东厂长为组长的降缺陷领导小组，积极展开治理缺陷、降低缺陷的活动，保持标本兼治重在治本的原则，实现从设备缺陷的被动处理到设备状态超前控制、从控制非停向控制缺陷的根本性转变 3.强化消缺的过程管理，确保消缺质量 精益管理的目的：提升全员效率，提升现场管理水准 精益管理入手的工作： 规范日常工作流程化，达到对外业务的目视化管理、内部重要流程的目视化要求 增加标准化管理内容，完善制度、流程、每月管理和考核的指标，如成本降低，提升单位煤产电能指标，人均月创电量等等 电厂的外输电能的渠道建设规划，采纳精益管理的方式，提升目标性、有效性、节约资源性的方向发展。
电厂的现场管理，依据不同阶段的管理目标进行精益化管理，且全员目视化管理达标 修理的精益管理，从报修、修理、验收、记录，或定期检修的流程规范、提升效率的管理精细化规定等等 推行精细化管理是一个系统工程，需要公司内全体人员的参加，制订出严密可行的实施计划，对全员进行系统性的培训，分阶段推行，牢固打好每一个环节的基础 同时朗欧可以帮助培养企业自己的精细化管理专家，有效的、持续的推动精细化管理在公司中运行精细化管理实战派对精细化管理的解析：精：精益求精，强调工匠精神 细：细化分解，强调求实精神 化：持续落地，强调较真精神 管：管事情，强调要做到知情 理：理人心，强调平等心〔通过事情来管人〕 朗欧精细化管理项目实操运作方案：一、实地调研及形成项目运作方案 ⑴ 调研方案的准备； ⑵ 管理人员座谈会及管理革新动员大会； ⑶ 调研各部门和各工作现场； ⑷ 企业管理运作体系分析； ⑸ 编写调研报告； ⑹ 排兵布阵——管理革新进程表； ⑺ 确定建立管理革新实施的程序和关键战争； ⑻ 陈述调研报告，并与企业高层沟通； ⑼ 将《管理革新进程表》分解为月推行计划、周项目任务书 二、生产系统管理 ⑴对原有生产指令的形成、下达过程中的失控点进行分析，制定新的控制点〔组建PMC部统筹生产〕及责任追究机制。
利用朗欧独创的稽查体系，训练销售人员、计划人员、生产管理人员、采购人员新的工作习性； ⑵对原有生产性物料的请购过程的失控点进行分析，制定新的控制点〔由物控员统筹安排〕及责任追究机制 利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、生产管理人员、采购人员、仓管人员、财务人员新的工作习性； ⑶对原有采购进度跟进的失控点进行分析，制定新的控制点〔由物控员或物料稽查员督促、监督采购员跟进物料〕及责任追究机制利用朗欧独创的稽查体系，训练物控人员、采购人员新的工作习性； ⑷对原有仓库的收料、保管、领发料、退补料过程的失控点进行分析，制定新的控制点〔由物控、财务人员监督仓管员的行为〕及责任追究机制 利用朗欧独创的稽查体系，训练仓管人员、物控人员、生产管理人员、采购人员、财务人员、品管人员新的工作习性； ⑸对原有生产异常处理过程中的失控点进行分析，制定新的控制点〔建立生产异常处理机制，由PMC来统筹管控〕及责任追究机制利用朗欧独创的稽查体系，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性； ⑹对原有生产系统数据统计及应用过程中的失控点〔无数据、假数据、统计不及时、不用数据做考核〕进行分析，制定新的控制点〔建立数据统计、流动、应用管理、管制机制〕及责任追究机制。
利用朗欧独创的稽查体系，训练PMC人员、生产管理人员、仓管人员、采购人员新的工作习性； ⑺举行生产改善专项活动，汇合群体智慧，训练生产管理人员与生产员工、技术人员、仓管人员生产管理改善意识、生产效率意识、成本意识，优化改善动作： A生产协调会，训练生产管理人员、技术人员、品管人员、PMC人员、采购人员新的工作习性； B劳作技能比赛，训练作业人员新的工作习性； C产能提升战争：训练生产管理人员、生产员工、PMC人员、技术人员新的工作习性； D车间与班组PK机制，训练生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性； E库存及呆废料处理活动，训练PMC人员、仓管人员、采购人员、销售人员、生产人员新的工作习性； F采购准交率提升战争，训练采购人员、PMC人员、仓管人员新的工作习性； G生产现场物料清理及责任追究活动，训练生产管理人员、生产员工新的工作习性； H目视化〔看板〕管理，训练生产管理人员、生产员工、品管人员新的工作习性 〔8〕日计划模式的导入，通过“滚动排查、前推后拉〞导入主计划、主排查，周计划、周排查，日滚动冷冻计划及日滚动排查的计划模式； 〔9〕日备料模式的导入 建立以“滚动排查、前推后拉〞为基础的多重备料机制，为日计划的达成创造条件。
三、品质管理 ⑴对原有来料检验过程中的失控点〔无IQC、无规范、不报检、仓库代检、不按标准检、检验结果处理不及时、与供应商勾结、损坏企业利益、来料检验数据未发挥作用、无考核、漏检、对检验结果不承当责任等〕进行分析，制定新的控制点〔形成品质对采购、仓管的横向制约〕及责任追究机制 利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、采购人员、仓管人员新的工作习性； ⑵对原有制程品质检验过程中的失控点〔无品管员、仅依赖车间自检、检验无标准、品管无权威、无首件检验、无巡检或巡检偷懒、品管无责任、检验记录不完整或不应用记录等〕进行分析，制定新的控制点〔建立互检、全员品质改善、对员工作业行为的改善、品质活动策划、责任分解到个人，形成品管对生产的横向制约〕及责任追究机制利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、技术人员新的工作习性； ⑶对原有成品检验失控点〔无品管员、不检验、检验不及时、漏检、不按客户要求检验、不按标准作业、不合格品处理不及时〕进行分析，制定新的控制点〔形成品管对生产、仓管的横向控制〕及责任追究机制 利用朗欧独创的稽查体系，训练品管人员、生产管理人员、生产员工、成品仓管人员新的工作习性； ⑷对原有品质异常处。
推举一本lt;lt；物业公司精细化管理大全gt;gt；人民邮电出版社； 第1版 〔2009年11月1日〕 《物业公司精细化管理大全》依照物业公司管理流程，细化了物业前期管理的规划制定与建设施工介入、设备前期管理、接管验收、物业管理机构的筹建及物业后期管理的业户入住、房屋建筑工程质量保修管理、房屋管理、设备管理、物业服务各项工作，是一部系统化与精细化、实务化与表格化相结合的物业公司管理大全 《物业公司精细化管理大全》合适物业公司的各级管理人员、物业工程技术人员及高校物业管理相关专业的师生阅读 这书卓越网上有非常感谢确定是哪儿都能找到精细化管理实施方案，原因是精细化管理实施方案很容易找的，而且精细化管理实施方案现在也不是太难找关于找具体的精细化管理实施方案，我建议你到这里看看精细化管理实施方案，之所以这里的精细化管理实施方案比较全，其他地方的精细化管理实施方案网，可能不如这里的精细化管理实施方案全面，确定是哪儿都能找到精细化管理实施方案，原因是精细化管理实施方案很容易找的，而且精细化管理实施方案现在也不是太难找关于找具体的精细化管理实施方案，我建议你到这里看看精细化管理实施方案，之所以这里的精细化管理实施方案比较全，其他地方的精细化管理实施方案网，可能不如这里的精细化管理实施方案全面我建议你到这里看看精细化管理实施方案，之所以这里的精细化管理实施方案比较全，其他地方的精细化管理实施方案网，可能不如这里的精细化管理实施方案全面。
转载以下资料供参照 精益化管理实施步骤 1、选择要改善的关键流程 精益化管理方式不是一蹴而就的，它强调持续的改善首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线 2、画出价值流程图 价值流程图是一种用来描述物流和信息流的方法在绘制完目前状态的价值流程图后，可以描述出一个精益远景图〔Future Lean Vision〕在这个过程中，更多的图标用来表示连续的流程，各种类型的拉动系统，均衡生产以及缩短工装改换时间，生产周期被细分为增值时间和非增值时间 3、展开持续改善研讨会 精益远景图必需付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张实施计划中包括什么〔What〕，什么时候〔When〕和谁来负责〔Who〕，并且在实施过程中设立评审节点这样，全体员工都参加到全员生产性维护系统中在价值流程图、精益远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义持续改善生产流程的方法主要有以下几种：消除质量检测环节和返工现象；消除零件不必要的移动；消灭库存；合理安排生产计划；减少生产准备时间；消除停机时间；提升劳作利用率 4、营造企业文化 虽然在车间现场发生的显著改善，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改善，就能自动建立和推动积极的文化改变，这显然是不现实的。
文化的变革要比生产现场的改善难度更大，两者都是必需完成并且是相辅相成的许多项目的实施经验证实，项目成功的关键是公司领导要身体力行地把生产方式的改善和企业文化的演变结合起来 传统企业向精益化管理方向转变，不是单纯地采纳相应的“看板〞工具及先进的生产管理技术就可以完成，而必需使 全体员工的理念发生改变精益化生产之所以产生于日本，而不是诞生在美国，其原因也正因为两国的企业文化有相当大的不同 5、推广到整个企业 精益化管理利用各种工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是各别或几个工序所以，样板线的成功要推广到整个企业，使操作工序缩短，推动式生产系统被以顾客为导向的拉动式生产系统所替代 总而言之，精益化生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改善生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提升劳作利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存 由传统企业向精益企业的转变不可能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题但是，企业只要坚定不移走精益之路，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的施行性改善实施必需始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来展开各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器 2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业在应用精益生产理论进行改善时，必需随时结合企业所处的行业环境和企业本身的特别性进行灵活应用，因地制宜只有这样，才一不致于在改善中生搬硬套，走错方向例如由于行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存〞管理 3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的施行积淀才能实现 丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。