变革与战略风险管理,郭致星,课程目标,企业要确保健康并可持续发展，就应从战略层面加强风险管理，并建立战略风险职能；同时，风险管理贯穿企业战略分析、选择、实施的全过程，加强企业战略风险管理以提高驾御风险的能力 我们企业处在变革已成为常态的时代交流提纲,战略与战略管理基本理论 企业基本战略与战略管理过程 战略风险管理的作用和意义 战略风险特征及因素 战略风险管理规划与基本策略,,,一、战略与战略管理基本理论,现代战略定义,“战略事关一个组织长期的方向和活动范围，它应使该组织在不断变化的环境中通过资源的配置来获取竞争优势、满足市场的需求并实现利害相关者的期望”企业战略,“企业战略就是企业的对策规划(“game plan”)管理，它服务于企业在其选择的市场领域内的定位、成功地竞争、使客户满意并达到良好的商业表现” 篮球与足球、不同行业、经济类型、成长阶段的企业战略的差异有关战略描述的词汇,表1-1 有关战略的词汇,核心能力,延展性 用户价值（核心能力必须特别有助于实现客户看重的价值） 独特性 现有或潜在竞争对手极少拥有 不易为他人轻易占有、转移或模仿 不可替代性 价值的可变性（当年的核心能力可能已变为后来的基本能力） 不可交易性（核心能力与特定的企业相伴而生，无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖）,现代战略管理理论,资源配置战略理论 竞争战略理论 目标战略理论,资源配置战略理论,主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫。
他以“环境战略组织”三者为支柱，建立企业战略管理基本框架，简称ESO理论三者协调一致、相互适应，才能有效提高企业效益主要代表人物是美国哈佛大学商学院 波特(M. E. Porter)教授，他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势他首先归纳出企业的三种基本竞争战略(Generic competitive strategy)：总成本领先(Overall cost leadership)差异化(Differentiation)目标集聚(Focus),竞争战略理论,主要代表人物是美国哈佛大学商学院 安德鲁斯 (K. R. Andrews)教授，他认为：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式这种模式界定着企业正在从事的，或应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型” 目标战略理论,,,二、企业基本战略与战略管理过程,企业（经营）基本战略,竞争战略 发展战略 文化战略 人力资源战略,总成本领先(Overall cost leadership)：主要是通过取得规模经济效益和市场占有率，使企业总成本低于竞争对手的总成本国美向长虹定制彩电）差异化(Differentiation)：主要是生产出该产业中其他企业所没有的独特产品，形成产品的独特价值，获取高于产业平均的利润（农夫山泉的水源）目标集聚(Focus)：主要是企业将经营目标集中到某个特定的顾客群，一个细分市场，在那里建立起自己的产品在成本或产品差异上的优越地位。
基本竞争战略,发展战略,成长战略 集中式：与原产品或服务相关的系列 纵向整合式：向上下游发展 多元化：相关、无关，如海尔 维持战略 “有钱大家挣”—需要实力和成本！ 收缩战略 转向、转移、破产、移交等 重组战略 资产重组—兼并、联合、收购,文化战略,发展式 重视创新和成长 市场式 重视工作导向和目标实现 大家庭式 重视忠诚度和价值观 官僚式 重视结构、制度、稳定,人力资源战略,人力资源政策应与组织的目标、组织的所在地以及组织的运行模式等更广泛的情景相融合 人力资源系统的各个部分之间应相互补充并且相互一致战略管理的层次,最高层是总公司层级(Corporate level)主要职责是制定组织的活动范围和总体目标 第二层级是竞争或业务单位战略(Competitive or Business unit strategy)这一层级的战略是如何在一个特定的市场上成功地竞争 (SBU——Strategy Business Unit) 第三层级是战略处于组织运营的基层，称为经营战略(Operational strategies)经营级战略考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能这些部分整合成为一个战略构造，有效地去实现总的战略方针。
战略管理的特点,事关一个组织的长远方向性问题 通常试图使组织获得某种优势(Advantage)，如竞争优势 与一个组织的活动范围有关 可以看作使一个组织的活动与环境、主要资源相适应，称为战略适应(Strategic fit) 会受到与其利害相关者(Stakeholders)的价值观和期望的强有力的影响战略管理要素模型,战略分析就是要认清组织的战略地位 环境正在发生什么样的变化， 对组织和它的活动有何影响？ 什么是该组织的资源的能力， 它能提供特别的优势或产生新的机遇？ 谁是组织的利害相关者，经理、股东或 所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人， 他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？,战略分析,战略分析基本方法,PEST分析—竞争环境 波特钻石法—国家层面、政府营销 五力分析—产业结构、行业竞争 SWOT分析—关键因素、战略定位,环境分析,任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁 例如：中国加入WTO会有什么机遇和威胁?,竞争环境分析,审视环境影响,对一个组织有重要影响的宏观环境因素。
PEST分析,专门设计用来帮助管理人员总结哪些因素在宏观环境中起关键作用,它指示出政治 (Political)经济 (Economic)社会 (Social)技术 (Technological)对组织影响的重要性这种方法称为PEST分析波特钻石法,1、可能有一些特殊的因素条件(factor conditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础 2、国家的需求条件(demand conditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础 3、一个成功的产业可能导致相关和支撑产业(related and supporting industries)的优势 4、不同国家的公司战略、结构和竞争(firm strategy, structure and rivalry)特点也有助于解释获得优势的基础产业结构分析五种力量分析,竞争与合作,寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径 当通过合作，购买和交易的联合成本(如谈判和签合同)比组织单独运营时的内部成本低时，潜在竞争者或买卖双方之间的合作可能就转化或产生优势 例如： 合作的结果给予比组织单独运营时更多的附加价值 合作使组织有更多的精力于自己的核心能力，摆脱外围的、无用活动,竞争对手带来的战略好处,合适的竞争对手的存在，可以带来许多战略上的好处，它们可归入以下四个基本类型： 增加竞争优势 改善当前产业结构 有助于市场开发 以及扼制进入,利用SWOT分析识别关键问题,SWOT分析： 优势或强项(Strengths) 劣势或弱项(Weaknessess) 机会(Opptunities) 威胁(Threats),关注战略能力之资源审计,资源审计试图评估资源基础的内在实力，可获得资源的数量、资源的性质，以及资源的独特性和难以模仿程度。
资源可以组成下列四种类型： 物理资源(Physical resources) 人力资源(Human resources) 财务资源(Financial resources) 无形资源(Intangibles),图2-6 战略资源审计,目标分析,相关利害团体期望 价值链、产业链、用户与战略合作伙伴， 利益相关者 股东、员工，工商、税务、海关，行业监管， 组织的目的 政治责任：国家安全与利益 经济责任：财务业绩、战略业绩 社会责任：就业支持、应急管理,识别战略选择的基础 (Identifying bases of strategic choice) 形成战略可选方案 (Generation of strategic options) 战略可选方案的评价和选择 (Evaluation and selection),战略选择,战略选择基础,根据目标选择 参考上级观点 部分实施（与组织的成长阶段有关 外部机构（借“外脑”：提高专业化、有效平衡不同的利害相关者的不易统一的观点等一致性保障,保证组织的战略方向和方法与一般战略一致,战略评价,n 评价标准 n 战略逻辑 n 对文化的适应 n 实证 n 方案筛选 n 投资收益分析 n 分析利害相关者的反映 n 可行性分析 n 评价战略的框架（后述） n 战略选择战略评价与控制：不同部门来作、客观评价、实施监控,,评价战略的框架,41,风险分析,财务比例（如资本结构、资产负债率等） 敏感性分析（评估某战略的成功对这个战略的主要假设条件依赖程度） 决策矩阵（包括乐观、悲观、遗憾、期望） 模型模拟（利用多元回归的量化因果模型） 尝试搜索模型（借助计算机，用系统的方法选优）,企业综合测评体系,综合平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC)是一种以信息为基础的管理工具。
它的评价体系包含四个相互关联的方面：财务方面、顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面图2-9 BSC支持战略决策,(1) 财务方面 它是企业整体发展战略所需重视的要素之一，企业的发展战略一般着重于长远发展和获利能力，而非短期的利润方案，企业虽然在顾客方面、内部过程方面、成长和创新方面均有所进展，但在财务上不一定就有满意的结果财务指标应是有底线要求的指标 (2) 顾客方面 从顾客观点来确认与顾客面相关的目标与评价要素一方面，需要考虑顾客的基本需求，如时间、质量、性能和服务，成本等另一方面，需要考虑的是对客户提供的价值的具体评价（值吗？） (3) 内部过程方面 内部过程方面所重视的是对客户满意程度和实现企业财务目标影响最大的那些方面 (4) 成长和创新方面 企业要创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施企业利用今天的技术和能力是不大可能实现其长期目标的激烈的全球竞争迫使公司必须不断改善其向客户和股东提供价值的能力解析BSC,战略实施的成功很大程度上取决于各种部门的协同工作，能够提供其他组织难以匹敌的能力 实施涉及资源计划，包括实施的后勤保障 战略实施还需要管理战略转变(Strategic change)。
这些转变不仅是组织的重新设计，还涉及日常管理的变化和企业文化，并克服转变的政治障碍以增强环境的适应性与发展和谐性战略实施,组织设计的任务,组织设计的任务，就是对企业（或其他组织）开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的管理活动过程组织设计的要素,集权与分权决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置 组织构成需要将详细结构与组织经营业务相匹配 管理系统怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为（包括组织的文化、制度等）,组织设计的要素,集权与分权决定经营责任和战略决策责任处在结构中的什么位置 组织构成需要将详细结构与组织经营业务相匹配 管理系统怎样将系统与结构相关联，它怎样影响人们的行为（包括组织的文化、制度等）,黄老师,适应性支持,有效的员工学习 帮助他们注意企业的风险管理观点、战略、政策与过程 同步培训 共同的风险语言 知识共享 支持实施 支持持续改进、极力创新的业绩目标 明确的风险责任制 纳入考核体系,49,资源分配和控制,资源构造 资源准备计划 分配与控制过程 信息：关键资源与IT化的作用！,。