一、全球品牌有四大模式：单一品牌建立模式：所以产品系列不论其产品品类有多宽，都使用一个品牌名，比如中国海尔，德国奔驰，日本的索尼单一品牌模式通常与公司的中心及标识保持非常紧密混合品牌建立模式：一个系列产品中使用有关联的品牌名，母品牌支撑着子品牌，同时子品牌也对母品牌有所支持中国的科龙，美国的可口可乐，等等这种模式能只扮演一个次要的、支援性的角色在消费者市场中，这种模式通常是在母公司的名字非常强大且能为其旗下的品牌增值（高信誉、意象等）时使用独立品牌建立模式：每一个品牌都是一个独立的品牌，但其中一个品牌可以使用其母公司的名作为其品牌名，如日本的松下，美国的福特汽车这种模式，除了品牌使用母公司的名字外，所有品牌各自独立消费者通常不知道其他品牌也是母公司旗下的品牌中的一个，如大多数消费者不知道肯德基是百事可乐的一分子？，也不知道必胜客是其的一分子，或者捷报是福特公司的一分子许多公司开创时使用的品牌名字，即使有其他的品牌加入，公司仍一直沿用，当新品牌加入，总体的品牌架构就需要重新审查以决定怎样协调品牌关系不相关品牌建立模式：每一个品牌都是一个独立互不相干的品牌，且与“母”公司名无任何联系如美国宝洁，英国联合利华等。
母公司的动作就像一个控股公司，各产品类别有多个品牌，这样做可令公司将许多不同的品牌投入市场中，覆盖不同的消费者的需求并且将市场份额扩至最大此模式同时也允许公司发展新业务及通过简单地引入新品牌覆盖新的消费群，因而不会担心任何品牌名的延伸超出了其核心意念无论采用哪种品牌模式，都包含了品牌延伸的成分在在过去的十几年，品牌运作最引人注目的现象就是品牌延伸比如，从黛尔（？戴尔？）香皂到黛尔体香剂，从救生圈糖果到救生圈口香糖从可丽舒卫生纸到可丽舒面纸美国的万宝路，除了以前的香烟，还有现在的运动鞋、运动衣可口可乐，上百年来只有一种饮料，现在也延伸了——内线延伸（Line Extension），先后推出健怡可乐、儿童可乐、无咖啡因可乐等法国名牌鳄鱼，从最早的衬衫延伸至T恤、儿童套装、网球拍、网球鞋、休闲鞋、运动包、太阳镜等长期以来索尼都是视听类硬件品牌，它也尝试了几次产品范畴的跨越，包括对好莱坞电影制作的昂贵投资，以及后来向计算机领域和电脑游戏软硬件领域比较成功的进军截至2001年，索尼的游戏软硬件已经为公司带来30%以上的利润电影与电脑游戏都属于娱乐领域，现在却占据了索尼的品牌中心，而它曾经严守小家电产品领域。
国内的品牌延伸现象也很普遍著名的海尔品牌从冰箱延伸到冷柜、空调，再到洗衣机、电视机，现在已扩展到电脑、、微波炉等产品TCL从开始发展到电视机、冰箱、和电脑等在评价和分析娃哈哈品牌延伸成败得失之前，笔者先阐述一下对品牌延伸的基本看法 二、理论基础：1． 非唯一论 延伸与专注都是品牌发展的策略之一单纯的说孰好孰坏都是没有道理的策略选择的依据应该根据企业的情况和市场的现状适应企业内外情况和企业条件相匹配的品牌策略就能实现企业成长，就是成功的策略 航空、、软饮料、婚礼服务、家用电力服务、金融服务、唱片店、铁路运输、酒店管理、餐厅和互联网服务等，这些产品和服务的繁杂和相异几乎需要成立数家公司，起用十数个品牌来运营和管理但你可曾想到这些业务都统一到一个品牌下进行运营？“疯了！”，很多人包括一些品牌专家都会这么认为但维京（Virgin）品牌就是疯狂地囊括了以上所有的业务领域，并已成为一个最负盛名的多元化品牌专家无法界定其光辉形象并不妨碍其业务上的成功此外，比克（Bic）是一个发家于圆珠笔的著名品牌，并成功延伸到一次性打火机和剃须刀而卡特彼勒（Caterpillar）甚至从重型机械延伸到鞋类、服装和手提包；BMW则从汽车延伸到休闲生活服饰方面；著名的Google在搜索业务上无人能及，也向电子邮件业务大举进军。
而国内品牌延伸的簇拥者更众，包括“海尔”、“联想”等在内的家电、IT一线品牌几乎还没有一家能坚持品牌专注的策略 2． 核心价值发展论 品牌的核心价值是在企业发展中形成的，不是一成不变的所以，不能基于品牌延伸对品牌当前之所谓核心价值的冲突而一概而否定之随着业务规模的发展，企业自然会在各个业务间找到真正的共同核心价值，或者达到某种平衡维京虽然业务众多，但在其缔造者理查德•布兰森看来，在维京的不断发展中“质量、价值、创新、趣味”就逐渐沉淀为其品牌核心 3． 先污染后治论 为什么发达国家 “先污染后治理” 的困境不能阻止发展中国家步其后尘？因为，不同经济发展的国家面对首要问题是不同的如何保证经济发展以及相应带来的人民基本物质生活的改善是发展中国家最关键的问题对于企业也是一样的当企业面对发展的渴望，面对资源的局限，品牌延伸就是最节约成本，短期效益最明显的手段，虽然，它确实在一定程度上造成了品牌的滥用所以，品牌作为企业发展的一个要素，一个工具，有时必然要经历一个“先污染后治理”的过程在污染中，品牌滥用带来企业的快速发展，寻求短期利益的最大化，并提供企业不断试错的机会；当企业实现基本的规模扩张和发展需求时，再总结经验，逐步调整，并投入资源对品牌进行综合治理。
虽然污染带来的收益也许远不及治理时面对的损失，但一个穷人满足温饱和求上进之路时的一百元钱和其发达后要还债的一万元钱，对于他来说孰重孰轻，孰急孰缓呢？以一时的牺牲解燃眉之急而后祢补之，正是很多采取品牌延伸策略的企业的发展之道这也是为什么国内企业鲜有品牌专注者的原因，而不是某些品牌专家所说的是因为品牌意识薄弱或落后 同样谈到维京，据说其经营上也遇到许多麻烦，也许其品牌也受到一定的污染但笔者认为，这些都不妨碍维京成为一个光芒四射品牌的未来 4． 整体影响力论 品牌延伸可以增加品牌在更多市场上的影响力一个产品领域内的品牌在同样的情况下的市场影响力通常不及一个多元化的品牌品牌在各领域内的协同效应可以在“质量”、“信誉”、“实力”这些一般化标准上提升消费者对于企业和品牌的信心GE、Siemens、Philips的业务领域繁杂和它们在广泛商业圈和社会圈内强大的品牌形象就是明证 5． 多因素论 不能将企业的成败都归于品牌，有些影响也不是直接和主导的 阿尔•里斯在说明品牌延伸损害企业长远发展时曾引用了“七喜”的案例他说，“七喜”在1978年时只生产一种饮料，占据了5.7%的市场份额，后来尝试生产多款饮料，以品牌延伸求发展。
2003年，七喜的市场份额跌到1.2%的历史低点这是很多专家在归因品牌延伸或其他营销、战略失误时惯用的方法试想，1978年到2003年二十五年间，饮料市场的竞争情况有什么样的变化，七喜除品牌延伸策略外在发展战略上、营销策略上有什么样的调整等等，这些因素也许更能影响七喜的市场表现包括市场份额显然，将一个指标的降低简单地归结为品牌延伸的错误是不合适的另外，品牌在一个方向上延伸的失败并不代表其他方面的失败海尔向医药领域的延伸以失败告终，向IT如PC上的延伸了举步为艰，但其向移动通讯和金融领域的突进就具有战略意义，虽然目前还不能说是成功同样，前面所讲到的比克公司在香水产品上就吃了败仗，和品牌战略就一定正相关吗？三、品牌延伸的必然性： 1、品牌延伸可以迅速提高企业规模 一般说来，企业的发展是通过自身积累扩大规模，负债经营扩大规模和资本运营扩大规模等途径来实现靠自身积累扩大规模，这种方式主要是靠自存资金，尤其利润进行技术改造、改建、扩建或新建生产车间，从而实现“滚动式”发展一般来说，靠自身积累来发展自己速度很慢，而一切企业的扩充都需要建立在客户忠诚度的基础上的，品牌延伸可以迅速地帮助新产品受到客户的认同、辩识、接受，从而提高盈利能力，增强综合实力。
同时，品牌的延伸也需要规模优势作基础的品牌的基本特征是知名度高、信誉度高、市场份额高、获利能力高，这就必然要求有较大的规模、较强的技术开发能力和市场开拓能力，同时要求企业具备较高的产品质量和完善的服务体系，而要做到这些就必须要走规模化经营的路子 2、品牌的生存关键在于竞争能力，最大限度地追求生产力和效益，这需要拓宽市场从地区上，国内到国际市场，扩大市场占有率，只有这样才能补偿技术改造，工业投入的巨大费用，维持较低的销售价格在竞争激烈的市场之中，微弱的优势是靠高昂的代价换取的，广告是占领市场最有效的途径，广告费用之高促使企业无法养活太多的品牌，只能把力量集中在少数几个拳头品牌上，品牌延伸是寻求投入产出最大化的有效途径 3、品牌延伸可以强化品牌形象资本当今市场需求求新求变，因此，品牌有新产品或更新换代产品，也是证明自己价值，丰富品牌形象，跟上时代的要求，维护巩固原品牌地位的有力手段 4、品牌延伸可有力地增加品牌价值积累好品牌是有延伸潜力和未来的经济效益，品牌延伸同样可以挽救市场品牌的危机许多产品也很难再进行进一步创新（如一些消费品）,固守初级市场，必将被淘汰，可进行横向产品品牌延伸，扩大经营品种也许会使品牌扭转败局，打入一个新的领域或渠道。
四、品牌延伸的作用（教材192-194）但是，包括娃哈哈在内的品牌延伸者有目共睹的成功，更让事难定论本文将以娃哈哈品牌延伸案例为背景，全面分析品牌延伸的是与非 娃哈哈品牌延伸之路 娃哈哈企业的成长之路，就是一条不断产品扩展和品牌延伸之路 1． 从营养液到果奶 “娃哈哈”品牌诞生于1989年宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白――儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1990年销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌 1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品――果奶虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山显然，这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高，相对于娃哈哈日后的延伸跨度不过是“迈了一小步”，甚至于宗庆后事后都不把它看作一次真正意义上的延伸，“而更应该说是产品线的扩张”。
并且，当时推出果奶的原因是娃哈哈在杭州市政府的安排下收购了一家已经资不抵债的国有企业，“一下子增加了两千多个员工，光是依靠营养液的生产销售消化不了这么多人员”，这是宗庆后事后透露的所以，这次品牌延伸，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同 2． 突入纯净水 但1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取多品牌战略但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1-2亿元），以及娃哈哈当时的资金情况，宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路相应的，在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃 3． 挑战“两乐” 进入碳酸饮料市场 1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的十倍。
市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童。