泓域/制药设备公司人力资源管理制药设备公司人力资源管理目录一、 项目简介 3二、 综合型绩效考评方法 6三、 制订绩效改善计划的程序 7四、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突 8五、 绩效考评周期的确定 10六、 组织结构设计后的实施原则 14七、 企业组织结构图的绘制 16八、 工作岗位分析信息的主要来源 18九、 工作岗位分析 18十、 企业人力资源费用的构成 22十一、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容 24十二、 岗位工资或能力工资的制定程序 25十三、 设计单项薪酬管理制度的基本程序 26十四、 员工福利预算的编制程序 27十五、 员工福利管理 27十六、 公司简介 29十七、 法人治理结构 30SWOT分析 41（一）优势分析（S） 411、工艺技术优势 41公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。
41一、 项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约16.00亩项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设三）建设规模该项目总占地面积10667.00㎡（折合约16.00亩），预计场区规划总建筑面积18866.37㎡其中：主体工程11457.37㎡，仓储工程4418.05㎡，行政办公及生活服务设施2213.07㎡，公共工程777.88㎡四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。
2010-2020年，全球制药设备行业专利申请人数量及专利申请量均呈现增长态势全球制药设备行业专利申请人数量及专利申请量仍较多整体来看，全球制药设备技术处于成长期六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金根据谨慎财务估算，项目总投资6703.86万元，其中：建设投资5420.15万元，占项目总投资的80.85%；建设期利息78.21万元，占项目总投资的1.17%；流动资金1205.50万元，占项目总投资的17.98%2、建设投资构成本期项目建设投资5420.15万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4729.54万元，工程建设其他费用532.84万元，预备费157.77万元七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入11700.00万元，综合总成本费用9393.69万元，纳税总额1145.31万元，净利润1682.78万元，财务内部收益率18.97%，财务净现值2064.32万元，全部投资回收期5.81年2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡10667.00约16.00亩1.1总建筑面积㎡18866.37容积率1.771.2基底面积㎡6293.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩329.272总投资万元6703.862.1建设投资万元5420.152.1.1工程费用万元4729.542.1.2工程建设其他费用万元532.842.1.3预备费万元157.772.2建设期利息万元78.212.3流动资金万元1205.503资金筹措万元6703.863.1自筹资金万元3511.703.2银行贷款万元3192.164营业收入万元11700.00正常运营年份5总成本费用万元9393.69""6利润总额万元2243.70""7净利润万元1682.78""8所得税万元560.92""9增值税万元521.78""10税金及附加万元62.61""11纳税总额万元1145.31""12工业增加值万元3970.48""13盈亏平衡点万元5024.16产值14回收期年5.81含建设期12个月15财务内部收益率18.97%所得税后16财务净现值万元2064.32所得税后二、 综合型绩效考评方法（一）图解式评价量表法1、图解式评价量表法也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法业绩评定表法。
此表由美国斯科特公司（Scott）设计，在美国工商企业中被广泛使用本方法首先是根据岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素（判断能力、适应性、积极性等）、与工作成果有关的因素（工作质量、数量等）、与行为有关的因素（合作程度、工作态度等）然后，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标）每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或并对各个等级尺度的含义作出具体说明最后，制成专用的考评量表在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做记号，待全部项目考评完成后将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性，同时本方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点但考评的信度和效果取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评者评分的准确性和正确性在考评要素选择确定以及考评者存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误三、 制订绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。
表中所列举的绩效评价要素，代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力在仔细阅读对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）在本表格的下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工作任务时）3、工作绩效改善计划本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈来共同制订此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考，以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效通过主管与下属之间的共同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案总之，绩效改进计划必须具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才能取得成效。
四、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突企业绩效考评系统在实际运行的过程中，由于管理者与被管理者、考评者与被考评者所处的地位不同，观察问题的角度不同，权责与利害关系不同，使他们在绩效管理的活动中不可避免地经常出现一些矛盾和冲突在考评活动中，直接主管总是从下属自身的素质、能力、态度和实际表现等方面来考查评定；而下属总是忽视自我检查和自我评价，把注意力放在外部的环境和条件上，认为绩效不高完全是由于别人的原因引起的，如上级主管支持不力、同事之间缺乏合作精神、没有得到及时的信息反馈等上下级之间在认知上的差异是导致双方矛盾和冲突的基本原因无论是考评者还是被考评者，双方在进行面谈时，受“自我保护意识”的驱使，往往将所取得的成功和业绩归因于主观（本人的能力、态度和表现等）而将失误和不足归因于他人和客观（领导、同事、设备以及环境和条件等）由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，可能产生三种矛盾1、员工自我矛盾员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便认清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向；另一方面又希望上级主管给予自己特别关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报这种个人需求目标的双重性，是绩效管理中常见的一种冲突。
2、主管自我矛盾上级主管在对下属进行考评时，如果根据绩效计划的目标进行严格的考评评价，会直接影响下属的既得利益如薪酬、奖金和升迁等因此，主管考评宽松则下属拍手称快，主管考评过严则容易导致关系紧张如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成3、组织目标矛盾上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，使组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突五、 绩效考评周期的确定考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响绩效考评周期既不能过长，也不能过短如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且也不利于绩效的及时改进而如果周期过短，一方面会导致工作量加大、成本提高；另一方面会由于许多工作的绩效无法在短时间内体现，使绩效考评结果不够准确在确定绩效考评周期时，既要考虑影响绩效考评周期的各种因素，还要利用科学的方法来确定绩效考评周期一般而言，可以根据职位层级、职位类型和绩效指标性质来确定考评周期一）根据职位层级确定绩效考评周期绩效考评对象职位层级越高，工作的战略性越强、复杂程度越高，对能力、智力和素质的要求也更高，其相应的绩效反映周期就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。
因此，高层管理者的考评往往以半年或一年为周期，中层管理人员的考评周期为半年或季度，专业人员的考评周期一般为季度或月度，操作类人员的考评周期一般为月度二）根据职位类型确定绩效考评周期1、市场营销人员考评周期的确定市场营销人员主要从事产品推广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市场占有率、项目成功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度等这些指标也是企业重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反馈，有利于尽早调整战略战术因此，根据销售、市场人员的工作性质与特点，可以以月度或季度为考评周期，或者根据情况缩短考评周期2、生产人员考评周期的确定对于生产工人，在特别强调质量管理的今天，在考评产量的同时应当。