实训项目三 案例一 草籽娃娃案例分析报告一、草籽娃娃生产流程图 原材料 填充 塑型 成品 构造眼睛 制造眼睛 涂染 包装 二、各工序生产实力分析〔按1个班次7小时计算〕 1、填充：转移时间1.5分钟，6个工人，生产实力为 7*60*6÷1.5=1680个/班次2、构造眼镜：转移时间0.2分钟，1个工人，生产实力为7*60÷0.2=2101个/班次 3、塑形：转移时间0.8分钟，3个工人，生产实力为7*60*3÷0.8=1575个/班次 4、制作眼睛：转移时间0.4分钟，2个工人，生产实力为7*60*2÷0.4=2101个/班次 5、涂染：转移时间0.25分钟，1个工人，生产实力为7*60÷0.25=1680个/班次 6、包装：转移时间0.33分钟，2个工人，生产实力为7*60 *2÷0.33=2545个/班次三、问题问题1：遵照本的计算方法，目前一个班次可生产多少草籽娃娃？两个和三个班次可生产多少草籽娃娃？假如一周生产七天，一天三班，那么一周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？ 答：依据流程图及各工序生产实力分析可知: 〔1〕塑形工序是瓶颈作业，因为其生产实力最低。
〔2〕依据本的计算方法，受塑形工序所限，目前一个班次可生产草籽娃娃1575个 〔3〕两个班次可生产草籽娃娃3150个，三个班次可生产草籽娃娃4735个 〔4〕假如一周生产7天，一天3班，一周可生产33075个 问题2：假如全部的工人遵照本所视察的速度工作，并且有足够的原料投入，那么一个班次完毕时，各个工序累积有多少在制品库存？答：依据流程图可知，由于塑形工序是瓶颈工序，因此只有其紧前的填充、构造眼镜两个工序存在在制品库存其中： 填充工序在制品库存量为1680—1575=105个 构造眼镜工序在制品库存为2101—1575=525个 问题3：假如本要求他的工人遵照瓶颈作业〔也就是没有在制品积累作业〕的时间完成每一项作业，那么在一个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？ 答：遵照瓶颈作业量，每个工序只需生产1575个那么：〔1〕填充作业时间1575*1.5 ÷ 6 =393.75分钟，每个工人赋闲时间为26.25分钟，工人的时间利用率为93.63%〔2〕构造眼镜作业时间1575 *0.2=315分钟，每个工人赋闲时间为105分钟，工人的时间利用率为75%。
〔3〕塑形作业时间为420分钟，工人无赋闲时间〔4〕制作眼睛作业时间1575*0.4 ÷ 2=315分钟，每个工人赋闲时间105分钟，工人的时间利用率为75%〔5〕涂染作业时间1575*0.25= 393.75分钟，每个工人赋闲时间为26.25分钟，工人的时间利用率为93.63%〔6〕包装作业时间1575*0.33÷ 2=260分钟，每个工人赋闲时间160分钟，工人的时间利用率为62%问题4：本盼望通过两个班次的调整来使各项作业的产出到达平衡，从而同时幸免在制品库存与工人赋闲他正在考虑让一局部上下午班的工人不是象平常一样从下午4点起先工作而是略微晚一点起先工作哪些工人应当缩短工作时间？他们应当几点起先工作？ 答：由问题3的分析可知，除塑形〔瓶颈〕作业工人外，其他作业工人均应当缩短工作时间其中： 填充工人、涂染工人可从4：26起先工作； 构造眼镜工人、制作眼镜工人可从5：45起先工作； 包装工人可从6：40起先工作 问题5：安排从沃尔玛特接到一张大订单，预料还会有更多的订单，于是他要求本将产量提高到每天4000件本应当如何处理 ？答：依据问题1的分析可知，依据本的计算，每个班次可生产草籽娃娃1575个，3个班次可生产4735个。
因此面对大订单的状况，本可以采纳运用每天3个班次生产的方式进展处理问题6：假如本的工人进展了穿插培训，并且可以在时间上进展调配，你对上一问题的答复会变更吗？如何变更？假如有，哪些工人须要穿插培训？问题6：假如本的工人进展了穿插培训，并且可以在时间上进展调配，你对上一问题的答复会变更吗？如何变更？假如有，哪些工人须要穿插培训？问题7：一个好客户来了，他要求立刻为他生产一种特制的草籽娃娃，也就是在草籽锯末的混合物中加一种“隐私的”成分假定有一台填充机、一个塑型工、一个眼睛安装工、一个涂染工和两个包装工在须要时可以立刻停下来，并且投入到特制草籽娃娃的生产中，那么生产一批〔25件〕特制草籽娃娃须要多少时间？答：填充工序以25个为一批次转移，填充工序时间：25*1.5=37.5分钟； 塑形时间25*0.8=20分钟 由于塑形作业是瓶颈作业，因此整体上生产25件特制草籽娃娃所须要的时间为： 37.5+20+0.4+0.25+0.33=58.48分钟 问题8：假如这位顾客说他必需在45分钟内离开本能刚好把产品做好吗？假如不能，本应当怎样做才能提高公司的声誉？你有好的建议吗？答：依据前一问题的计算可知，遵照给出的生产实力，本无法刚好把产品做好。
无法刚好完成的主要缘由是用来生产这一批次的生产实力缺乏因此，建议多投入1台填充机、1个塑形工，这样可使完工时间降低近1半，从而可使顾客能够尽快提货，公司的声誉也能得到提高问题9：尽管不是一个紧要的问题，但通常在一个公司的早期生产中会有15%的产品要丢掉假定缺陷出在填充之前或填充的过程中，而直到包装时才被发觉，这对生产实力有什么影响？假如在填充工序后进展一下特殊检验有协助吗？答：废品率的增加降低了最终的产量，说明一局部生产实力作的是无用功，毫无疑问影响了生产实力的运用效率 假如在填充工序后增加检验环节,虽然增加了整体流程时间,但是对结果来说是很有协助的,降低废品率,提高成品质量 问题10：在作业过程改良上，你能向本供应几条建议吗？ 答：建议: ⑴可以考虑增加塑形工序的工人，提高瓶颈作业效率，协助提高整体运作效率 ⑵可以考虑选购大型风干设备，削减草籽娃娃晾干的时间,加快整体生产速度 ⑶可以考虑对工人进展多工序、多技能的培训，使工人驾驭多个工序工艺一方面可在有必要的时候弥补个别工序人手缺乏的问题；另一方面可经常轮岗，以降低工人长期从事单一工序的枯燥感，提升工人的工作踊跃性。
案例二 民营企业在手工与信息化之间徘徊随着全球经济一体化的开展，企业价值不再用传统的指标去衡量，企业的价值是用企业所处在供给链上的地位和协同的应变实力来衡量的，即：该企业是全球业务、全国业务，还是地区业务？外包化程度、协同实力、物流水平……文中的企业虽有年销售额8.5亿人民币，日生产实力15,000套，每年开发40多个新品种公司的生产线全部从意大利、德国和日本引进在全国有70多家分公司，2,000家专卖店这些刺眼的数字……，但在这个数字后面隐藏着巨大的“危机”因为，营业额不能掩盖其库存给企业的现金压力，全部从意大利、德国和日本引进的生产线代表企业的巨额债务和沉重的折旧负担，70多家分公司、2,000家专卖店消耗的管理本钱意味着吃掉了企业珍贵的利润……在这些数据中看不到企业和国际选购供给商与分销渠道的合作，也看不到涉及学问产权的品牌力气和有多少下游周边的合作厂商，更看不到企业为股东、员工和社会产生的价值在特性化需求、零库存管理、合理配送、协同化生产的时代里，文中企业数字显得苍白无力或许企业已经有这些数据，但文中没有见到，至少说明还缺乏这种现代制造的意识卢总假如还没有意识到这些未被写出的数字的重要性，那么，再上几次ERP还是不会胜利。
缘由有二，首先，要明确企业与其他企业的关联度是多少〔供给商、合作伙伴、销售渠道、协同生产商和探究机构等〕？其次，要明确企业的商业模式、业务流程、限制机制和应变实力如何与外部连接匹配，内部的信息化都是为了满意外部的须要而设定的在没有搞清外部的需求的时候，盲目的搞内部信息化，无论如何都是不会胜利信息化给中小企业带来价值是什么？利润极大化是每个企业梦寐以求的，而影响利润要素中〔见价值公式〕，如何缩短“时间”〔交付实力〕和提高“柔性”〔利用有限资源〕是使客户在全球经济一体化的环境下有效获得利润的重要手段，其它要素的增加都会使本钱同步增加，收效较慢缩短“时间”和提高“柔性”那么起到了增倍器的作用，这两点正是IT所能为企业缔造的价值随着世界经济一体化的到来，大企业的信息化已经把供给商和客户全部包涵在他的信息系统中去了而且还在不断扩大涵盖范围……，比方美国的沃尔玛中小企业已经没有多少时机去限制市场了那么，信息化给中小企业的增值空间在那儿呢？将来中小企业信息化的出路，一是，租用成熟的公共信息系统或外包给专业化效劳的信息效劳公司，这样削减了信息化的各项投入，随着业务的不断扩大，信息系统的升级和改造费用企业没有负担，无需圈养大量专业的ERP人员；二是，开放自己的信息，让政府、合作伙伴、供给商、客户能随时了解企业的运营状况，提高企业面对各种市场改变的“柔性”，使企业大步前进，当企业开展到必须规模时，依据须要再考虑构建自己的信息系统。
此时此刻很少有人再请挚友帮助搬家了，更多的企业已经没有企划部、公关部、食堂、幼儿园……为什么非要建属于企业自己的ERP呢？想喝牛奶，未必要自己养牛，德国、日本、韩国、新加坡大多的中小企业都走向了IT外包的道路，国际五大询问公司也把自己的将来战略定位在――企业外包效劳总之，中小企业信息化应当是：一慢、二看、三通过，至于一步或分步实施ERP都是从IT厂商的角度来定义的，中小企业唯一须要关怀的是信息化如何为企业打造核心竞争力，即：适应市场、把握市场和游离在大企业之间的实力，通过IT的手段为企业带来持续的开展和稳定的利润 物流3112班本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页。