中国电信淮北分公司倒三角支撑网络体系探索和实践摘要：中国电信属于百年老店，长期传统思维和管 理模式沉淀下了严重的官本位思想，组织庞大、机构重叠、 基层一线得不到重视、活力不足；中间链条较长、审批环节 复杂，大量时间内耗等沉痼顽疾关键词：划小；倒三角；服务；支撑 实现中国电信以客户为中心，以市场为导向，以效益为 目标的战略，就要建立上游生产和下游消费的密切对应链 条，快速、准确、全面地掌握和响应市场需求信息，所以中 国电信亟需寻求一个从下到上支撑的倒逼机制让一线听得 见炮火的人呼唤炮火，让炮火落到有呼声的地方去，打造中 国电信整治“头重脚轻尾巴长”的长效机制，“倒三角”支 撑网络体系应运而生1倒三角支撑网络体系 1.1 “倒三角”的定义倒三角”的组织架构，员工在最上面，一线的员工直 接面对用户，聆听用户声音，然后把这个声音传递到企业， 企业内部要做出快速的反应最高领导在下面，面对市场末 梢需求，倒逼企业提供支持和资源倒三角支撑网络体系同时赋予了一线承包人（小CEO）自主经营的权力1.2 “倒三角”的主要内容中国电信倒三角主要包括组织扁平、集约支撑、流程再 造、权力下放、服务下沉、逆向考核六个部分。
组织扁平：适应划小单元自主经营需求，提高市场响应 速度，压缩市、县管理层级，建立扁平高效的组织架构集约支撑：加强市公司集中操作职能，成立综合服务支 撑中心，负责统一接收来自一线小CEO的问题需求，优化完 善贯穿前后端的运营支撑体系，实现“一点接入，全程响 应”，高效支撑一线流程再造：采用移动互联方式，以提升客户感知为目标， 再造客户接触点的销售服务流程；以提高销售服务效率为目 标，再造面向一线的集中支撑流程；以保障小CEO的自主经 营权为核心，再造配套的管理流程权力下放：系统梳理面向小CEO的权力清单，按照责权 利一致的原则，落实对小CEO的授权；从一线的核心需求出 发，推行各管理部门面线基层划小单元的服务承诺制服务下沉：推进人力资源管理向人力资源服务转型，推 进核算型财务向管理服务型财务转型，推进管理部门向主动 服务支撑转型；通过“心连心、五同体验”、“一家亲”、 “实战宝典”等促进小CEO业绩提升逆向考核：充分保证一线小CEO的话语权，建立小CEO 对职能专业部门的逆向考评体系，确保倒三角支撑责任落 地2淮北分公司倒三角支撑体系淮北分公司2015年年初，全面建立了以综合服务支撑 中心为中心的倒三角支撑体系，为小CEO提供综合事务、网 络运营等全方位支撑。
2.1建立面向一线单元的一点支撑组织网络构成首先，解决营业部的预算使用权、用人分配考核权的障 碍；其次，分别调整装维下沉至营业部管理，建立包区守土 有责体系；调整差异化装维班组服务职责，建立面向政企客 户经理的服务装维；调整客户响应支撑班组，成立客支铁三 角支撑，为政企客户经理提供一对一的服务；将接入维护中 心杆路末梢维护人员下沉，提高营业部线路维护效率2.2制定划小资源配置模型和划小核算体系，守好责任田按模型对四级单元按量收认购指标，配置各项成本资 源；明确四级、五级单元核算办法，有效指导四级单元实行 划小承包经营2.3建立倒三角的问题发现机制建立由综合服务支撑中心牵头的内部问题发现机制，对 发现的问题在每周一的总经理办公会上通报；双周召开问题 解决会，深改办成员全部参加，问题处理结果以会议纪要形式下发执行2.4完善企业内部的倒三角满意度测评公司建立针对专业支撑部门、专业支撑人员、电子工单 的满意度测评体系，落实对个人、部门考核，从而倒逼支撑 部门及人员改变工作作风2.5落实《两本一表》风险管理制度为营业部印制《营业部收支账本》、《虚拟股份制账本》 和《员工核算公示表》，帮助营业部成立财经小组，核算结 果按月内部公示，有效防范内部财经风险。
3淮北分公司实施“倒三角”支撑网络体系实施的四 个阶段2015年，淮北分公司实施倒三角支撑后给公司内部带来 哪些影响？作为第一责任部门综合服务支撑中心如何定 位？保障倒三角支撑的配套措施是否齐全？倒三角支撑中 遇到的层级阻力如何化解？面对诸多问题和思考，淮北分公 司果断采取了操作利索、不拖泥带水措施，综合服务支撑中 心一经成立就撤销了区销售服务中心，同时制定了 2015年 倒三角支撑长远规划，并分四个阶段实施3.1第一阶段解决初期千头万绪问题，即效率优先，快 刀斩乱麻3. 1. 1每日把未办结的工单点对点发给相关部门负责人，引起关注3.1.2每周办公会，将未办结的工单和责任工单点名，在所有部门面前要求说明原因，总经理点评3.1.3原有的流程时限取消，以专业部门承诺时间为准，压缩时长3. 1.4 1183114热线向所有从业人员包括代理人员开放， 全面发现问题3.1.5出台最严格的逆向测评，匿名打分到人，关联薪 酬和评先，思想不转变调离岗位3.2第二阶段解决规范问，即建章立制，提供规范有效 的支撑网络3.2.1完善规章制度，明确工作职责明确各人的工作 职责和绩效考核，下发了绩效管理制度、报账与核算制度、 物料配送保障制度、部门纪律与学习制度、热线接听规 范。
3.2.2多维度评价进行人员定岗综合服务中心通过岗 位知识鉴定、小CEO测评、岗位间互评、部门负责人测评多 个维度，对人员重新定岗3.2.3鼓励创新，为小CEO提供更称心的服务支撑建 立部门内部的创新激励约束机制，今年以来，淮北分公司开 展的《优化网络资源建设流程提升对CEO的支撑效率》、《编 发“CEO今日看点”为小CEO减负》、《编印营业部工作指南 加强划小单元专项支撑》、《与异业合作开展物料配送实现降 本增效》等创新举措均获得了省公司的肯定3. 3第三阶段解决热点问题，即开展回头看，夯实倒三角支撑网络3.3.1开展倒三角支撑调查二季度淮北分公司开展了 对划小和倒三角工作的广泛调查，调查显示划小和倒三角支 撑实施以来，成员思想认识、意识上、个人行为上都产生了 巨大变化，大家均能积极关注责任田的量收结果，团队氛 工作效率、工作主动性均有明显提升表1）3.3.2以热点问题为抓手，组织落实倒三角+营业厅、 倒三角+IT、倒三角+维护支撑、倒三角+物供专项整治倒三角+营业厅：从旗舰店入手，梳理影响客户感知的 八类问题，涵盖受理、地址查询、话费返还、卫生打扫、VIP 客户室管理、政企客户室管理、用户等待时长、营业厅内无 线信号覆盖等，重新固化流程，同时将支撑规范向四级厅延 伸。
倒三角+IT:针对H支撑存在现有的数据展示平台较为 零散，权限管理不完整，数据保密性不足，本地划小核算数 据展示不全等为让一线单元获得清晰、准确的数据展示， 及时查看划小单元的收益获取情况，完成了 IT支撑数据界 面改造倒三角+维护支撑：三季度综合服务支撑中心组织了划 小后客支“铁三角”支撑、接入“差异化”支撑执行情况调 查并提出整改要求倒三角+物供：下半年综合服务支撑中心通过实地访谈、 调查、系统工单查询，就发现的问题日常检查缺失、使 用物料加实物后数据与系统不符、缺少日常监督管理、多数 营业部物料存放混乱，存在的安全隐患进行了整改3.4第四阶段解决一线需求随意、现有流程被搁置等问 题，即向下对小CEO进行规范3.4.1数据需求的规范统一取数入口：为确保数据保 密性，划小单元清单级数据提取必须由CEO本人发起电子工 单，由综合支撑中心接单转派IT中心处理综合支撑中心 不接受除CEO之外人员清单级数据支撑需求3.4.2统一报账规范为做到小CEO报账统一，综合服 务支撑中心在与财务部沟通后，保证小CEO的账目3号就可 以发起3.4.3规范物料发起需求针对营业部当月用料无规 划，漏要料现象时有发生，物资供应供货不足，都造成综合 服务支撑中心频繁送料；综合服务支撑中心对小CEO发起需 求、供货路线等统一进行规范。
3.4.4规范两本一表建立资金管理稽核制度，在营业 部实施“两本一表”4倒三角支撑取得的成效淮北分公司倒三角服务支撑实施近一年来，支撑一线热 线5000多个、办结电子工单3500多个、各类费用报账 500多万元，配送光猫近2万个、机顶盒1万多台、皮线光缆350多万米；在优化支撑流程方面梳理问题30多处、召 开专项协调会10余次、优化流程24个；在落实逆向考核方 面对职能专业部门支撑人员考核26人次，对涉及的6个部 门主要负责人关联考核淮北分公司综合服务支撑中心综合评价累计得分位居 全省前列；前三季度省公司开展的上半年营业部划小承包 “回头看”工作，淮北分公司CEO认可通过率全省排名前三 位5结束语在今年纪念抗日战争暨世界反法西斯战争胜利70周年 大会上，习总书记提出中国裁军30万，就是解决军队“头 重脚轻尾巴长”的诟病，中国电信划小改革，与此同理，愿 中国电信整治“头重脚轻尾巴长”的“倒三角”支撑网络 体系尽快取得成效，迎来企业深化改革的明媚春天！。