华科公司财务内部控制制度华科公司财务内部控制制度四、华科公司内部控制的现状介绍(一)华科公司的介绍福建华科光电有限公司成立于 1992 年 9 月在中国光电行业曾因培养了众多精英被誉为“光通信大学， 公司专业从事投影显示光学元件、晶体材料、精密光学元件的研发、生产和销售主要产品包括 DVD 光学元件、背投电视反射镜、投影显示光学元件、激光品体、精密仪器的光学元件和光通讯器件等公司的产品 95%以上出口，主要客户有:Hitaeh 一、Toshiba、philips、长虹、Siemens、Lucent 等公司，销售网络遍及全球曾被多家跨国公司授予“最佳供应商” 华科公司的前身是福建省华闽公司的下属公司，华闽公司成立于 1986 年 6 月是福建省综合性的国有大型外贸企业2000 年，由于华科的主导产品光纤通讯元器件市场处于急速膨胀的状态，能否迅速注入资金扩大华科各项产品的生产规模，成了主导未来市场竞争力的关键而华科当时的母公司华闽集团由于在东南亚的金融风暴中遭受重创，己无力对华科进一步注入新的发展资金同时，华闽本身由于债务缠身同样面临资产重组，为使华科不受华闽巨额债务影响，为华科引入新的股东，成为华闽的必然选择。
2000 年 5 月，总部设在美国加州硅谷的全球最大的光纤通讯器件生产供应商—当时世界百强企业的美国 JDSU 公司，以6000 万美元价格从华闽集团于中收购福建华科光电有限公司作为当时全球最大的光纤通讯器件企业，市值逾 800 亿美元的 JDSU 在经过跳跃式的快速发展之后，其生产能力难以满足市场需求，急需在短时间里大规模扩充生产基地，强化集团竞争力因此，全资收购华科，成为 JDSU 在最短时间内为追赶市场，强化其在全球经济一体化中的分工而采取的行为方式而华科也由于这次收购，得到了 JDSU在资金、技术、管理和市场的同时注入，进而使华科得到迅速进入到国际经济大循环的核心圈中的机会因此，在当时对 JDSU 和华科来说，这次收购是双赢的2005 年，由于 JDSU 受到美国经济哀退的重创，股价由高峰期的每股$153 美金下跌到每股$2 美金以下，员工人数由全球的 29，0 加人下降到 5，300 人为改善总毛利率，平衡产品结构，JDSU 在全球实行了精减制造工厂的计划由于华科主要生产显示光学器件和掺钦忆钒酸盐器件产品，与 JDSU 的未来的计划发展的产品结构不是非常相同基于这种情况，2005 年 5 月，JDSU 将华科出售给 Fabrinet集团。
Fabrinet 是一家专门从事光电器件，特别是光模块 OEM 的公司，其代工客户包括 JoSU，opnext，Northl 一 ght 等多家知名光器件企业Fabrinet 通过接受原来 JDSU 从工 BM 获得的光模块生产线，从而获得了 JDSU 光器件的代工权Fabrinet在收购华科前代工的产品主要集中在有源器件领域，收购华科使其有机会进入光器件的基础材料领域目前，华科公司现有的母公司 Fabrinet 为集团发展扩张的需要，及稳固集团在行业中的领先地化，决定在美国上市Fabrinet 集团现己通过了美国的 IPO(初次公开发行股票)集团内部为符合 SOX 法案的要求及自身发展的需要，特别聘请了香港的顾问咨询公司为集团建立了一套符合 SOX 法案要求的内部控制体系在顾问公司的帮助及集团上下的共同努力下，集团己基本确立了一套符合 Sox法案要求的内部控制体系从法律的角度来说，根据 SOX 法案对内部控制机制的要求，拟到美国上市的企业，均需建立和维护有效的内部控制框架因此，作为 Fabrinet 集团中的重要成员的华科公司，必须建立一套符合法案要求的内部控制制度从客观的角度来说，华科的管理层从几易股东的事实中认识到通过强化企业的内部控制，加强企业的内部管理，使内部控制在确保企业的安全稳定运行以及防范企业的经营风险方面发挥应有作用，是摆在华科面前的一项重要课题。
基于内外部的原因，华科公司从上到下，非常重视这次的内部控制体系的建设二)华科公司当前的内部控制体系华科现有的内控体系主要是以会计监督为主，现有内控体系的设置原则是:遵守国家的法律法规和行政法令;保证会计资料的真实性和准确性;保护单位资产的安全性和数据的准确性;确保单位规章制度的贯彻执行控制环境华科目前的内部控制制度方面的建设是各部门及岗位针对本部门和本岗位的特点和要求制定规章制度企业内部机构设置方面主要是按照业务的范围进行划分，企业的决策流程和运作体系主要是建立在对企业管理者的信任基础上采用经验决策，即公司的各类决策主要是由公司的领导人在在作决策时依据个人或集团的智慧、知识、能力和经验等个人素质做出的决策2、风险评估在风险评估方面，主要包括事后的合规性检查现有的风险评估体系主要包括:销售部的货款回收制度、客户的信用分析和新项目评估制度其中客户的信用分析主要是审查客户过去的经营情况和财务资料;新项目的评估制度主要是根据公司现有的技术力量和财务状况对该新项目的可行性进行审查3、控制活动在控制活动方面，公司已建立了审批权限矩阵，内容是规定了不同交易和金额的审批权;对有形资产，公司规定了年度盘点制度以及循环盘点制度。
其中年度盘点制度主要是针对固定资产、原材料、分配件、在产品、成品和委托加工的产品;循环盘点制度主要是针对原材料、分配件、成品和委托加工的产品4、信息与沟通在信息与沟通方面，对内，公司现有的经营目标和方针主要是由集团及公司的高层管理人员来制定的，企业员工对管理层和公司的意见研究主要是通过向上级或人事部门反映的渠道来传递;对外，与客户和供应商的沟通主要是通过销售和采购部门来完成;与政府的沟通主要包括与工商、税务等政府或监管部门，主要是有财务及行政部门来完成的5、监督在监督方面，主要是包括会计监督和查错防弊公司目前没有独立的内部审计部门，季度及年度的财务审计，主要是由上海的普华永道会计师事务所来完成但是由于费用问题及其它原因，普华永道的审计师每次审计逗留的时间都在一个星期以内，审计的内容主要是针对财务报表及股东利润等数字进行审计华科公司现有的内控体系，尽管从制度上和执行上形成了公司自身的内控制度，但各流程的内控没有形成系统化的管理，仍然需要加以系统化和规范化的整理三)华科公司内部控制体系存在的问题及原因分析、现有内控体系存在的问题(1)对内部控制的认识不确切、不完整企业只是简单的将内部控制当作是各项工作制度和业务规章的汇总。
认为有了规章制度就有了内部控制，忽视了内部控制作为企业的运行机制，是一种业务运作过程中环环相扣，相互监督制约的动态控制在把握内部控制与管理、风险和发展的关系问题上，把加强内部控制与发展和效益对立起来，侧重于抓规模、抓效益一味强调资产规模的扩张，忽视了内部控制和风险防范正是这种认识上的偏差，才有了企业由于扩张过快而造成的资金的不足，导致在 2000 年被美国 JDSU 公司收购2)组织结构和机构设置不合理由于企业内部机构设置不尽科学，部门之间业务分工不明确，权利制衡机制在运作中失灵;同时企业内部还缺乏严格的授权管理和集体决策程序，各部门之间存在着授权不清、责任不明的现象;部门内部各岗位之间存在职责交叉、分工重叠、因人设岗等问题:各部门、各岗位相互协调和制约的功能无法有效发挥作用，控制效能低下3)内部控制制度只是停留于事后的合规性检查上，并没有以风险和效益为目标企业缺乏有效的风险管理系统和办法由于中国的内部控制的建设是近几年才发展起来的，因此华科也像中国的大多数企业一样对企业风险的评估和防范意识比较薄弱对各种风险缺乏全面、客观和科学的评估，尤其是在开展新项目和新业务时缺乏严格的风险考察和评估的流程。
如企业在 2001 年期间，筹集了大量的资金开展一个新的光学项目，但在即将开始市场时，才发现市场上己经了替代品，致使大量的机器设备被撇帐，企业投入的大量人力、物力都被付之东流对客户的信用分析方面仅限于过去的经营和财务资料的审查，对客户未来的现金流量和风险的预测不够;风险的估测技术落后，主观判断多，科学方法少，难以真实、客观地反映企业的风险状况，内部控制建立和实施起来显得比较盲目，缺乏针对性和有效性4)内部控制制度不健全由于内部控制制度不健全，致使各部门及各岗位之间不仅没有互相牵制和互相制约，而且还互相抵触如财务部门不能有效的制约业务部门的客户结构，致使公司产生了大量的坏账，从而严重的影响了公司的现金流其次是公司缺乏赏罚有度的相应的激励机制与约束机制，致使企业的责任和利益脱节，从而使企业的经营风险不能得到有效的控制最后，虽然华科也有些内控制度是健全的、切合实际的，但是由于这些制度没有得到真正的贯彻落实，致使这些已建立起来的制度流于形式如公司的制度规定，所有的合同谈判要两个人同时参与，但是在执行时通常是只有一人参加，最后签上两个人的名字了事，对规定要求置若阁闻这样做明显违背了企业相互制约、相互监督的初衷。
如果事后监督再跟不上，有可能人为地增加了企业风险5)对信息和沟通系统缺乏重视在内部信息与沟通方面，虽然企业有制定公司的经营目标及方针，但除了公司的高层管理人员及政策的制定者外，企业内部参与经营活动各个方面和全体人员没有很好的了解企业实现经营目标方面的信息，基本上各部门之间都是各顾各的;其次，企业在完善向上传递机制方面还有待加强，如设置专门的投诉渠道，使企业员工能够及时将其在企业经营活动中所了解的重要信息向管理层及董事会等方面传递在外部信息与沟通方面，华科公司做的也还不够首先，与外部投资者的沟通不够及时、顺畅其次，与客户和供应商的沟通不够积极、有效与客户或供应商的沟通，有助于公司了解其产品或服务的设计与质量，促使公司满足不断变动的需求或偏好华科虽然也设有专门的售后和供应管理部门，但对于客户和供应商反馈的问题反应不够及时，缺乏有效的信息应急机制最后，与政府或监管部门的沟通力度不够通过各种，公关活动，加强与政府或监管部门的沟通，可以打消有关部门对公司的一些偏见或看法，有利于优化企业发展环境华科虽然也重视与工商、税务等政府或监管部门的沟通，但力度不够，与其互动还不够积极，如没有建立专门的走访制度，加深与有关部门的了解，获得有关部门更有力的支持等。
6)内部控制的目的仅仅是查错防弊，并没有达到 SOX 法案所要求的公司的高级管理人员不仅要对其公司所公布的财务信息的可靠性和准确性负责，而且还要为保证财务信息的准确性而采用的内部控制和对信息系统的管理承担责任2、内部控制体系存在的问题的原因分析总的说来，华科公司内部控制体系存在的问题的原因分析如下:(1)由于历史的原因，中国的企业普遍存在由于内部控制理念薄弱而导致内部控制体系缺乏规范性和科学性在内部控制理论方面，中国内部控制的定义基本套用了西方的定义，内部控制建设目前还基本停留在内部控制结构阶段;在实务操作上，企业基本上还将内部控制局限在会计控制的范畴，也就是只强调内部控制系统概念中的会计控制部分，没有把内部控制视为流程管理的一部分，这就造成了中国企业在内部控制方面普遍存在缺陷，而作为原先是国有企业的华科，在这点上也不例外2)发展方式上过分追求量的扩张而忽略了对质的要求企业的风险管理意识薄弱，片面追求发展速度，使企业承受无谓的风险最典型的例子就是华科在华闽期间，由于公司没有完善的风险评估机制，致使一个有很好发展前景的高科技公司落入到被国外公司收购的地步3)控制和管理的结构设计不合理，使企业不能建立有效的内控和相互制衡的机制。
如，虽然华科已经建立了审批权限矩阵，并规定了不同交易和金额的审批权，但是华科的审批权限矩阵不完善，而且没有包含关键的交易如开账户、投资决定、对冲和衍生交易和支付条款的审批权限等4)风险体制和管理组织结构不健全，缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织如，华科对政策和程序及内控活动要求缺乏相应的政策和程序文件此外，对各类投资行为没有实施风险评估工作，这样公司很难。