XXXX有限公司 集团管控设计报告,北大纵横管理咨询公司 二O一二年十月,（提交版）,声明,本报告是北大纵横项目组在对XXXX及相关业务版块进行深度访谈、实地调研、资料分析的基础上，通过分析、研讨及标杆对比等得到的初步结论 本报告以XXXX及相关业务版块为主线进行分析诊断 本报告旨在对XXXX进行分析和诊断，所做评估依据国内外相关行业政策、数据，北大纵横行业数据库、案例库，标杆企业研究，咨询师以往项目经验等，不针对任何部门和个人 本报告中涉及的XXXX有限公司简称为“XXXX”、“控股公司总部”；房地产集团简称为“集团”；房地产区域公司简称为“区域公司”或“子公司”； 本报告为中期报告，所有意见均非最终结论,目录,项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排,目前项目按计划顺利进行，在xxxx领导及广大员工的有力配合下，第二阶段集团管控设计工作已基本完成,目录,项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排,,运营导向型,,战略导向型,,财务导向型,具体经营决策和经营活动,管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现,基本不介入，强调财务绩效的实现,西门子 宝洁 IBM,壳牌石油 飞利浦 阿莫科,和记黄埔 英国石油 中信泰富,业务特点,单一或基本单一业务单元,两个、三个甚至更多个相关联业务,多个非相关独立业务,具体战略制订和实施,制订集团战略愿景和方向以指导下属单位运作,以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应,生产经营者,战略规划者,价值追求者,集团提供几乎所有服务,注重协同效应或经济效益,监控关键的财务指标,一般而言，母子管控的模式主要分为三种,定位,战略管理,业务介入,资源共享及服务,案例,三种集团管控模式体现了对总部功能的不同定位,,在不同的管控模式下，集团对下属业务在管理内容与管理深度上也均有所不同,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要起到业务管理、控制与服务职能； 总部的生产、安全、技术、营销等业务部门将对下属业务单元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理； 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划。
操作型管控模式，要求集团总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关业务进行对口管理,集团总部,技术,营销,财务,人力资源,下属业务单元总经理,生产,战略,技术,销售,综合,财务,人事,业务部门,行政控制与服务部门,生产,操作型管控模式的特征,实施操作型管控模式需要的转变,总部具有较强的业务管理能力，其职能部门功能完善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有直接的管理和考核权力,大幅提升总部业务管理能力 -项目策划 -项目协调 -财务中心 强化下属业务单元执行权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门的管理、考核关系,,操作型管控模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要起到战略规划、监控与服务职能； 战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业务单元进行战略引导； 财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司进行财务监控； 此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务； 集团将通过战略指标体系对下属企业总经理（经营层）进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门； 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
财务,人事,行政,营销,信息,生产,集团总部,战略控制部,财务,人力资源,法律/税收,行政,规划与监控部门,服务部门,战略 规划,所管理企业总经理,,,战略型管控模式，集团主要通过战略规划和业务计划体系对下属业务单元进行战略引导,,战略型管控模式的特征,实施战略型管控模式需要的转变,下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权； 总部将作为规划、监控与服务平台存在； 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作结果进行考核，但考核只到所管理企业总经理（经营层）一级强化集团总部战略控制部门和财务管理部门的建设： -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务管理部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，其主要为下属业务单元提供专业服务战略型管控模式的采用将进一步强化下属业务单元的独立运作能力，而总部的业务管理功能将弱化,组织结构（举例）,特征分析,集团总部主要考核下属业务单元的投资回报率和进行法律监督等： -财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行财务监控 -此外，人力资源、税收等部门则不必为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务； 集团将通过战略指标体系对下属业务单元总经理进行考核，但考核一般不涉及下属业务单元的职能部门； 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权。
财务,人力 资源,行政 法律,营销,信息,生产,集团总部,投资规划部,财务,人力资源,法律/税收,行政,战略 规划,所管理企业总经理,财务型管控模式，不要求总部设立具体的业务管理部门，集团主要通过预算体系和财务报告体系对下属业务单元进行监控,但在实际应用中，集团的管理模式往往是采用混合管理模式，以管控各类不同特点的业务单元，而且管控模式也不是一成不变的,集团的各业务板块存在控股比例，集团对于各业务板块的控制力度不同； 下属业务在集团整体发展战略中所占地位不同，发展阶段不同，与总部的资源协同度不同； 集团对于不同业务单元的管理能力有高有低当一个业务板块整体走向衰弱时，会转向财务管控，以寻求退出机会； 当弱小业务板块的能力发展能够成为独立的运作平台，往往从运营管控转向战略管控具体采用那种管控模式存在多种影响因素，其中最关键的影响因素是集团下属各类业务单元的战略地位、资源相关性以及业务发展阶段,,,战略地位,现阶段下属业务在整个集团战略中所处的位置，该维度从需不需要的角度确定集团总部和业务单元的集分权关系战略地位越高，越倾向于采用集权的管理方式； 战略地位按重要性依次可分为战略核心、战略重点和战略从属三个类型。
资源相关性,指现阶段集团总部掌控的资源与下属业务单元之间的关联程度，以及各个子业务单元之间的业务协同程度该维度从能不能够的角度确定集团总部和子公司的集分权关系相关性越高，越倾向于采用集权的管理方式； 资源包括如政府资源、技术资源、市场资源、财务资源、人力资源等发展阶段,指下属业务单元目前所处的发展阶段该维度从应不应该的角度确定集团总部和下属业务单元的集分权关系下属业务单元越处于发展的早期阶段，其抗风险的能力越差，越倾向于采用集权的管理方式； 发展阶段分为起步阶段、成长阶段和成熟阶段因为这三个因素主要决定了集团管控中的“需不需要”、“能不能够”以及“应不应该”三个关键问题,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,发展阶段,相关性,相关性,相关性,发展阶段,发展阶段,战略核心地位,战略重点地位,战略从属地位,起步 成长 成熟,起步 成长 成熟,起步 成长 成熟,高 中 低,高 中 低,高 中 低,,,财务管控,战略管控,,运营管控,,将这三个因素作为主要判断依据，并以其余影响因素作为调整变量，就可以确定集团对下属业务单元最适合的管控模式,目录,项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 万科集团 金地集团 龙湖地产 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排,万科集团：万科集团由最初的多元发展到当今一元专业精细发展，用26年时间证明了自己“中国房地产行业持续领跑者”的发展理念,2005年前的万科集团采取操作型管控，总部高度集权——专业化管理与决策总部，地区公司自主权相对较小，共用集团专业平台,2005年后，集团总部调整为4条业务管理线11个部门，集团总部定位转变为“战略与技术支持”，赋予区域中心更多的运营权力,2008年集团总部架构进行了重新调整,根据管控定位的变化调整部门的设置,区域公司作为专业管理与运营管理主体，对城市公司进行专业化管理,万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致；其管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持。
城市公司是项目操作的主体,项目管理模式采取弱矩阵式管理,万科集团组织管控特点分析：优势,万科下属公司组织管控特点分析：优势,万科组织结构特点分析：可能存在的问题,目录,项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 万科集团 金地集团 龙湖地产 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排,金地集团：金地集团自1993年进入房地产以来，用了17年的时间打造精品，占领制高点，进而向周边区域辐射,在2005年以前，金地集团是典型的操作管控型，组织结构设置体现出相关的专业集中管理,2005年前采取“集团总部运营控制 + 房地产项目公司”二级架构,2006年，金地对集团组织架构做了调整，将发展研究部扩大管理范围，成立资本管理部，加大融资渠道、方式；同时向下属区域公司进行权力转移，充分发挥下级积极性，总部开始向战略中心转化,2008年底，集团总部新增战略管理部、产品研发部、审计法务部，集团主要以战略、运营、财务、研发、审计监管为主，其中业务职能大部分放到了区域公司、城市公司或项目公司,金地集团目前采取三级体系架构，总部的定位是投资监管型，不再设具体业务管理部门 总部定位：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心 母子公司责权划分： 集团本部负责重大经营决策：如项目投资决策、总体设计方案、营销策划方案等，均由母公司评审与拍板。
给予子公司充分的授权：除项目投资决策等几项重大决策外，集团本部将其它经营管理权全部下放到子公司，加快子公司的反应速度和对当地市场的适应能力金地区域公司设9个部门，城市公司、项目公司根据情况设置；依据集团区域公司矩阵式管理模式，区域公司在职能和专业化方面较强,设立北京、上海和深圳三大区域公司，负责三大经济圈的项目管理 区域公司定位为项目操作性管理，项目开发、设计、工程、成本、营销与客服等业务管理部门齐全,金地项目管理模式：强矩阵式,金地组织管控特点分析：优势,目录,项目计划及进度 集团管控体系设计思路 标杆房地产企业管控模式借鉴 万科集团 金地集团 龙湖地产 XXXX集团管控模式选择与定位 XXXX集团管控设计 下阶段工作安排,龙湖地产：精英总部+专家总部,项目管理特点：通过PMO运营管理平台管理,PMO(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构 [PMO定义]： Project Management Office，即：地区公司项目运营决策机构 [PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理 以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定： -当PMO成员之间不能达成共识 -不能实现相互承诺 -资源不能完成相互支持和配置时 [PMO召集人]：由地区公司总经理任命 -负责审核PMO会议议题 -负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理 [PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理） PMO管理重点：PTQC（Performance, Time, Quality, Conference）,P：项目成功标尺,第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目一级计划达成率80％ 第二层面：项目管理成功： 形成P。