集团管控常见问题举例及解决思路组织变革是企业可持续发展的永恒主题，企业要成功地走向将来，必需对组织问题进行系统性思索我们君成管理咨询为众多大型企业集团供应过组织设计与变革服务，尤其擅特长理复杂的组织结构关系组织与流程业务侧重从公司的整体战略动身，帮助组织改善内部结构，提升整体协同效应 企业在组织管理中,下面的问题常常出现,比如: 1、 集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑； 2、 过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的快速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展，有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手； 3、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”； 4、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥； 5、管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段； 6、集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度，要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥； 7、持股结构与集团治理不匹配，拖延上市进程； 8、集团文化对多元业务的包涵性不够，集团凝聚力下降； 9、人才队伍现状不能满意集团化管理的要求； 10、缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地； 11、外派董监事和高级管理人员管理缺失(管理能力和管控方式)。
等 在管理咨询过程中，管理咨询公司解决上述问题的基本思路是： 1、充分了解集团公司的发展战略规划，明确集团公司的业务发展范围，明晰集团公司的主营业务，描述各个业务的发展方向，为组织管理供应战略导向； 2、借助成熟、规范与科学的内部诊断问卷与分析方法，充分了解企业内部组织管理中存在的各类问题； 3、依据发展历程与问题诊断等要素，找到企业存在的根源性问题，并找到形成这些问题的核心规律链条，为组织管理变革供应基础； 4、为企业设计短、中、长期组织架构设计方案，明确各个时期组织关键能力建设，根据组织结构设计八原则与组织结构设计七步法有针对性的设计组织结构； 5、为推行组织结构转型与变革做全面沟通、研讨与心理，依据组织变革员工心里变革曲线图，通过培训等多种方式，削减组织方案实施的阻力，提升组织管理方案实施的执行 6、依据企业发展战略、管理需要与问题归纳，明确企业需要管理的内容，依据企业价值链主辅环节分解图将这些管理内容合理有效的划分到组织的不同部门与岗位对不同管理条线进行权责划分，通过不同权责的划分，明确组织各层级与各岗位的权责表； 7、结合组织结构、管理内容、权责划分，制定各部门、各岗位的职责，将组织管理与管理要素落到每个岗位，避免权责不清、职责不明； 8、制定企业组织管理需要的管理制度，将重要管理内容均纳入制度管理体系，借助规范的制度命名与管理规范，使企业制度管理科学规范； 9、制定该企业组织管理需要的流程体系，构建企业业务管理流程总图，并分模块建立二级管理流程体系，明确流程端口与流转要点，明确执行流程各岗位的权责，使流程运作简捷高效； 10、依据标杆企业分析法、核心竞争力要素评价法、企业发展趋势研究法等方法论，为企业打造适应短、中、长期的核心职能，为企业发展供应持续组织动力； 11、依据全面预算与经营计划，对核心岗位进行绩效考核，将公司发展战略落实到部门与各个岗位，并通过重点工作与关键指标进行监控与管理，提升组织管理的能力与水平； 最终，找到新组织的核心能力建设，对组织管理中的专项管理能力与业务能力进行专项提升，确保集团公司各个职能管理与业务管理均能达到预定能力与目标，支持企业的可持续发展。
当然，企业开展集团管控的方法还有许多，这里只是供应一种分析思路，供大家参考 - 4 -。